本文是一篇项目管理论文，本研究针对CV房地产公司在行业深度调整期的项目采购管理痛点，系统性地构建了采购管理体系优化方案。
第1章绪论
1.1研究背景
1.1.1行业背景
随着全球经济的持续增长和城市化进程的加速，房地产业已成为推动经济发展的重要行业之一。在中国，房地产行业不仅是国民经济的支柱产业，也是吸纳投资、创造就业、促进消费的关键领域。然而，自2020年以来，新冠肺炎疫情重创全球经济，世界各国不同程度封锁导致全球经济大面积停摆、失业率飙升，中国各地的经济发展也同样受到较大程度的疫情冲击，地产市场经历了非常显著的波动；2021年后，随着房产政策的不断缩紧、消费市场降级、知名企业频繁暴雷、大众购买意愿持续走低等多方面影响，房地产企业已经进入到前所未有的至暗时刻。
以长春市销售市场为例，2020年长春市商品房全年销售均价9633元/㎡，全年市场成交金额913亿；2021年全年销售均价9160元/㎡，全年市场成交金额764亿；2022年全年销售均价9247元/㎡，全年市场成交金额513亿；2023年全年销售均价9030元/㎡，全年市场成交金额533亿；从销售市场数据可看到近年无论从市场份额还是销售单价，均呈下滑趋势。从市场商品房供应角度来看，2020年长春市商品房全年供应997万㎡；2021年全年供应902万㎡；2022年全年供应267万㎡；2023年全年供应365万平㎡；房地产开发商住房开发体量断崖式下跌，开发意向明显降低。
1.2研究意义
1.2.1招投标制度背景与现状
自20世纪末我国在较大范围内着力推广并实施招投标制度起，与之相关的法律法规、制度规范以及示范文本等诸多方面，均历经了幅度颇为可观的补充与细化，日趋完善。当下，借助招标途径来择优选定施工单位，已然化作建设工程领域遴选供应商时极为常用的一种方式。在国内，数量众多的房地产开发企业纷纷以招投标相关法律法规为依据，量身定制契合自身实际状况、又能顺应企业发展趋向的招标制度与流程。毫不夸张地讲，项目采购管理已然跃升为房地产企业日常运营管理活动中的关键一环。
1.2.2项目采购管理的重要性
项目采购管理作为项目建设成本管控体系里不可或缺的关键构成，其所达成的成效，会对项目质量、工期以及成本产生直接影响，甚至紧密关联着项目投资开发究竟能否成功落地，进而间接左右企业战略目标的达成与否。
1.2.3研究目的与意义
“项目采购”包含但不限于工程招投标、物资采购等，其作为项目建设过程中，不仅对项目成本、质量、进度的管控起到源头控制的作用，也是项目投资开发能否成功落地的决定性因素。
第2章CV公司项目采购管理现状与存在问题分析
2.1 CV公司项目采购管理现状分析
2.1.1 CV公司组织架构及部门职责
（1）组织架构
CV公司作为全国龙头企业的地方分公司，归属总部VK公司整体管理，CV公司下设4名副总经理分管相关业务端口，包括成本及报建端口、工程管理及采购端口、财务运营及投资端口、设计及商业运营端口，另包括总尽力直管的营销、人事、总经理办公室、各项目经理部。各平台部门与各项目监理部之间矩阵式管理。其中，工程部、采购部、成本部、归属同一副总管理，资源采购方面容易形成“一言堂”；而成本部、财务部有归属于不同副总管理，对供应商付款管理的跨端口协作困难加大。
2.2 CV公司项目采购管理存在问题分析
2.2.1采购资源竞争不足
首先，供应商资源库引新不足，施工单位间竞争力较小。在CV公司当前的招标体系下，房地产企业的供应商资源库未能充分吸纳新的优质供应商。这使得参与投标的施工单位范围较为狭窄，缺乏多元化的选择。由于长期依赖固定的几家施工单位，彼此之间的竞争程度大打折扣。这种状况不仅限制了价格谈判的空间，难以实现项目成本的有效控制，而且在工程质量方面，由于缺乏新的竞争者带来先进的施工技术和管理经验，施工单位往往缺乏提升工程质量的强大动力。同时，有限的施工单位选择也在一定程度上阻碍了创新的引入，新的供应商通常会携带着新的理念、技术和方法，而资源库引新不足则使得项目在创新方面难以取得突破性进展。
其次，各个施工单位间彼此熟悉，可能存在串通投标情况。在房地产招标活动中，由于部分施工单位长期参与同一企业的项目投标，彼此之间关系密切。这种熟悉度可能导致一些不良行为的产生，其中最为严重的就是串通投标。串通投标严重破坏了招标的公平竞争原则，使得真正有实力、有竞争力的企业被排除在项目之外，极大地扰乱了市场秩序。从项目利益的角度来看，串通投标往往会使中标价格偏高，而且施工单位在项目实施过程中可能会为了弥补串通投标所付出的成本而偷工减料、降低服务标准，给项目带来巨大的质量和安全风险。
第3章 CV公司项目采购管理方案改进方案设计 .............................. 25
3.1 CV公司项目采购管理改进目标与原则 ....................................... 25
3.1.1 改进目标 ................................. 25
3.1.2 改进原则 ......................................... 28
第4章 CV公司项目采购管理改进方案实施的保障措施 .................. 54
4.1 组织保障 ............................. 54
4.1.1 架构调整 .................................. 54
4.1.2 明确职责 ................................ 54
第5章 结论与展望 ................................... 57
5.1 研究结论 ...................................... 57
5.2 研究展望 ................................................ 57
第4章CV公司项目采购管理改进方案实施的保障措施
4.1组织保障
4.1.1架构调整
对CV公司组织架构进行科学合理调整，范围限于与招标工作相关的部门和人员。例如原项目采购管理体系中成本部、采购部由一个分管理领导负责，存在风险，调整时遵循招标的“三公”、“三分离”原则。
设立招投标管理委员会，成员包括总经理、审计监察部负责人等多个相关部门负责人。该委员会作为非常设机构，招标时临时组建，负责对项目采购、评标及定标工作实施管理和监控，直接对公司总经理负责。
4.1.2明确职责
调整后的组织架构中，各部门和岗位的职责需进一步明确。如采购部负责建立和维护供应商信息库等多项采购相关工作；工程部负责制定施工计划、监督质量等；成本部负责成本估算、预算编制等；财务部负责财务战略制定、会计核算等。
第5章结论与展望
5.1研究结论
本研究针对CV房地产公司在行业深度调整期的项目采购管理痛点，系统性地构建了采购管理体系优化方案，主要取得以下研究成果：
（1）创新性地提出"三权分立"组织架构与协同治理机制。通过设立招投标管理委员会实现决策权、执行权、监督权的分立制衡，有效解决原体系中权力集中导致的寻租风险。
（2）构建多维采购模式体系。将年度框架协议（覆盖70%甲供材料）、项目专项采购与战略合作采购有机结合，形成"集中+分散"的混合采购模式，可实现企业年度采购成本降低，供应商履约准时率提升。
（3）建立供应商动态评估模型。整合过程评估（含飞检、交付评估等5大维度）、年度分级（五星至不可接受5级）与战略合作规划，形成供应商全生命周期管理体系。
（4）开发标准化合约界面体系。将176类工程合同整合为50个标准化合约包，配套开发分级授权审批流程（3级审批节点压缩为2级），有效解决界面不清导致的重复采购问题，项目前期采购周期缩短26个工作日。
研究成果在长春某标杆项目试点中，实现采购成本节约2300万元，交付评估成绩提升15.3分，验证了优化方案的有效性，为房地产企业突破传统采购管理瓶颈提供了可复制的实施路径。
参考文献（略）