本文是一篇财务管理论文，本文针对电力发展公司财务共享中心当前采购支付流程中存在的问题进行了深入分析，并提出了相应的解决方案。通过参考国内外相关文献，本文获得了优化现有流程的思路和方法。
1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
随着企业规模的不断扩大和业务的日益复杂，传统的财务管理模式面临着诸多挑战。信息传递不及时、数据准确性难以保障、流程繁琐导致效率低下以及成本高昂等问题逐渐凸显。财务共享中心作为一种创新的财务管理模式，通过集中化、标准化和信息化的手段，对财务流程进行优化和整合，以提高财务工作的效率和质量，从而提升企业的综合竞争力和价值创造力。2022年3月2日国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，强调积极探索依托财务共享实现财务数字化转型，强调应用财务共享中心的数据中台、财务中台、技术中台支撑业务部门、管理层的财务预测、决策要求以及员工财务需求。
迄今为止，全球超过九成的世界五百强企业已设立独立的财务共享服务中心，专门负责财务业务核算。据埃森哲公司对30余家欧洲跨国企业的调研显示，财务共享中心的建立使这些企业的平均运营成本降低了30%。这一模式的兴起，得益于全球经济的快速发展。然而，随着财务共享中心的快速发展，一系列运营难题也逐渐浮现，包括业务流程智能化不足、服务质量待提升以及战略发展不明晰等。当前，众多学者正致力于研究如何有效解决这些暴露出来的问题，以期进一步优化财务共享中心，推动其可持续发展。
1.2文献综述
1.2.1国内外研究现状
（1）财务共享中心研究综述
财务共享服务与财务共享中心的兴起，正引领着企业财务管理步入一个全新的变革时代，为企业数字化转型铺设坚实基石。这一变革的核心在于，将原本分散于各业务现场的、具备高度标准化的财务处理流程，集中交由一个专门的组织——财务共享中心来处理。这一创新模式不仅优化了资源配置，更实现了效率与成本的双重优化。（周德良和杨雪，2023）与此类似，采购等其他业务流程亦可通过类似方式实现共享服务。当采购业务被集中至一个特定的组织单元，即形成了采购共享服务中心，或更广泛地称为业务共享服务中心。这一模式的核心理念源自服务化工厂的概念，由布赖恩·伯杰伦等学者早前提出。它强调将平台内部标准化的服务资源汇聚一处，形成一个高效运作的服务中心，以专业、经济的服务方式满足内外部客户的多样化需求，并通过签订双向服务协议，确保双方权益得到保障。这一趋势正逐步成为企业管理创新的重要一环。（黄国成等，2012）
关于共享服务的具体概念，业界早有明确定义。布赖恩·伯杰伦（2004）认为共享服务是一种服务模式，旨在将平台内部标准化的服务资源整合到一个组织单元，形成服务中心。该中心以高效、节约成本的方式，为平台内外的客户提供专业服务，并通过签订双向服务协议，确保服务的顺利进行与双方权益的保障。
财务共享中心本质上是一种服务型组织或服务型企业（Melchior，2007）。Marijn Janssen&Anton Joha（2008）研究表明，运营模式向服务导向的转变，纷纷通过建立服务中心，逐步转型为共享服务组织（SSO）或服务型企业（SOE）。这一转型过程实质上是对企业内部功能模块的重新整合与优化，旨在灵活应对外部环境的快速变化。企业的发展轨迹可清晰地划分为四个阶段。起初，企业处于传统的层级架构下，各职能部门各司其职，界限分明。随后，进入SSO阶段，企业将多项服务活动剥离并集中于共享服务中心，形成一个或多个服务中心（SSC），实现服务与职能的高效融合。
2相关概念与理论基础
2.1相关概念
2.1.1业务流程再造
业务流程再造也可称之为业务流程重构。是指对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等反应企业经营绩效的指标中巨大提升。（迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮。1993）。其精髓在于，力图实现人力精简、效率倍增，使串行流程得以并行化，并朝向电子化、数字化、智能化、自动化之未来趋势迈进，同时追求业务与财务之深度融合与一体化管理。财务流程再造，得益于数字化技术之广泛应用，缩减跨组织边界的转换对接，以整体提升流程运行流畅度；借助大数据模型，实现精简检查与控制环节，达成监管力度与成本控制之间平衡。具体而言，业务流程再造涵盖核心流程、支持流程与管理流程三大类别的深度重塑，此番论述，系援引赵卫东、黄丽华两位学者于2003年之学术成果。（赵卫东和黄丽华，2003）。
2.1.2财务共享中心
“共享服务”概念由罗伯特·冈恩等人于1993年首次提出，是一种企业重新整合分散的层次结构，进而提高企业核心竞争力的管理理念。“财务共享服务”概念最早由唐尼·舒尔曼等提出，指企业集中并重新分配内部资源，以更低成本和更高效率完成财务职能工作。上述定义在表述上虽然不完全一致，但是核心理念都是整合企业业务单元、信息系统支持、优化服务的一致性。可以缩财务共享服务是以财务业务流程处理和信息技术为基础的管理模式。财务共享中心是承载了财务共享服务的运行实体，本文后续章节在提到共享中心、财务共享中心时，如无特别说明，即为财务共享中心，或称简为FSSC。
2.2理论基础
2.2.1流程再造理论
流程再造理论由迈克尔·哈默提出，此理论关注的不是单个部门或职能的改进，而是聚焦于从起点到终点的整个业务流程，涵盖了企业生产经营的各个环节（Thomasetal.，1990；吴俊军和黄培伦，2002）。这一理念深刻影响了企业间、企业与供应商及客户之间的合作模式。尤其在财务管理领域，流程再造成为了推动业务与财务深度融合的关键途径。唯有通过根本性的流程重构，才能打破传统的财务管理框架，促进财务资源的共享与优化，从而为企业带来更为高效和灵活的财务运营模式（曹玥，2023）。
财务共享中心是基于业务流程再造理论构建的，用于实现高效运作。这一理论通过精简多余步骤、简化操作流程等手段，使整体流程变得更加流畅和高效。这个过程不仅局限于单一环节，而是涉及到企业的业务模式、组织架构、人力资源配置以及系统应用等多个层面。为了评估财务共享中心的绩效，我们需要关注多个维度，如产品质量、服务水平、客户满意度、成本控制和工作效率等。对于电力发展公司而言，要实现财务共享中心的战略目标，关键在于推动业务流程的高效运作。这需要企业打破内部壁垒，重新设计流程，并将重心从职能部门转向业务流程本身，确保整个流程达到最优状态。
构建和优化财务共享中心的过程中，还应注重信息技术的深度融合与应用。利用云计算、大数据、人工智能等先进技术，可以实现财务数据的实时采集、智能分析与自动化处理，进一步提升财务处理的速度与准确性。比如，通过自动化报表生成工具减少人工录入错误，利用预测分析模型提前识别潜在财务风险，或运用RPA（机器人流程自动化）技术替代重复性高、规则明确的手工操作，从而释放财务人员更多时间专注于高价值工作。同时，加强内部控制与风险管理也是不可或缺的一环。
3电力发展公司财务共享中心采购业务流程现状..............17
3.1公司及财务共享中心概况.........................17
3.2采购支付流程现状...................22
4电力发展有限公司财务共享中心采购支付流程的问题........31
4.1财务共享中心采购支付流程调查问卷..............................31
4.1.1调查问卷的设计......................31
4.1.2调查问卷的发放与收回...................31
5电力发展公司财务共享中心采购支付流程优化..............41
5.1电力发展公司财务共享中心采购流程优化..........................41
5.1.1定期开展采购业务培训与构建人才发展体系....................41
5.1.2完善采购流程制度..........................................42
5电力发展公司财务共享中心采购支付流程优化
5.1电力发展公司财务共享中心采购流程优化
5.1.1定期开展采购业务培训与构建人才发展体系
专业的采购业务人才是保障采购业务能够高效运转的重要基础。电力发展公司可以定期开展采购业务培训，学习强化采购业务流程，提升谈判技巧，学习成本分析、供应商管理、合规风险等专业技能。电力发展公司可以利用LY培训学校的资质邀请资深供应链管理专家进行线下培训，分享最新的实操案例。邀请内部专业采购人员分享工作经验，着重学习公司采购制度，了解采购审批权限，熟悉招标流程，了解供应商开发、评估、绩效监控、退出机制等供应商管理课程。
在推进采购流程优化的过程中，构建科学的人才发展体系是保障组织变革可持续性的关键支撑。电力发展公司通过建立"双通道+动态管理"的复合型人才培养机制，为采购团队能力升级提供系统性解决方案：
（1）职业发展双轨制设计
基于员工差异化发展诉求，搭建"管理序列"与"技术专家序列"并行的职业晋升体系。管理通道聚焦领导力培养，通过储备干部计划、项目管理沙盘等培养路径，培育具备战略视野的采购管理者；技术通道设置首席采购师、供应链分析师等专业职级，构建技术任职资格标准，鼓励员工在数字化采购、成本建模等领域实现技术突破。
（2）动态化人才管理策略
践行"能者上、庸者下"的敏捷用人理念，建立基于OKR的绩效考核体系。实施"3+1"能力评估模型（专业能力30%、创新能力30%、协作能力30%、价值观10%），每季度进行岗位适配度诊断。通过不同部门间的轮岗交流，培育具备供应链视野的复合型人才。
6结论与展望
6.1结论
本文针对电力发展公司财务共享中心当前采购支付流程中存在的问题进行了深入分析，并提出了相应的解决方案。通过参考国内外相关文献，本文获得了优化现有流程的思路和方法。在研究过程中，通过问卷调查的方式，了解了业务相关人员对当前流程的痛点。鉴于近年来财务数字化技术的国内外发展，为了顺应这一趋势并提升竞争力，对电力发展公司财务共享中心采购支付流程优化的研究具有重要意义。这将有助于公司财务共享中心实现效率提升的目标。研究得出以下结论：
（1）标准化的采购流程是提升采购流程效率，降低采购流程风险的重要基础。通过流程再造以及采购流程制度的标准化，可以有效降低采购流程中出现的市场风险、合同风险、采购计划管理风险以及财务风险。通过标准化的业务流程以及评价标准，提高采购流程的效率，避免因流程流转时间过长造成的损失。
（2）共享信息平台的引入可以解决业务流数据集成难题。通过开发与多平台接口互联的共享信息平台可以提升信息系统的统一化与标准化，减少人为干预经营数据的情况，提升经营数据与财务数据的准确率，为管理层进行决策提供有效的数据基础。
（3）计划性的业务培训是持续完善流程再造的有力保障。经验丰富的业务人员是提升业务流程执行效率的前提，通过实操培训提升业务经办人员的实操水平，开展对最新行业政策法规文件的学习活动可以帮助采购人员确保采购活动的公正与透明，最终实现业务流程的高效、标准化执行。
参考文献（略）