本文是一篇财务管理论文，本文以盈康生命在2015年至2023年期间发生的连续并购事件作为研究案例，从盈康生命的并购动因作为切入，研究其连续并购策略是否为企业带来了绩效，从多个角度分析盈康生命连续并购给企业带来的综合影响。
1 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
（1）宏观背景
近年来，伴随着中美之间贸易紧张局势的升级、局部战争等事件的发生，全球经济低迷，不确定性正在持续加剧。无论是动荡的债务融资市场还是剧烈波动的股票市场，均给企业的价值评估带来了显著的不利影响，进而致使国内企业并购活动在交易数量与金额上均呈现下滑的趋势。其中，由于地缘政治的影响，中国企业在海外并购领域受到的影响尤为突出，因此，国内企业的并购焦点更多地转向了国企改革、资本结构调整及产业升级等方面，并购策略也逐步从单纯的规模扩张转变为探索新的增长点、寻求创新突破等方向转变。并购的事件也多发生在电子信息、传统制造、金融以及医疗健康等行业。
1.2 文献综述
1.2.1 连续并购内涵
关于“连续并购”这一概念，其历史可追溯至1983年，当时由Schipper等人提出，但未对连续并购给予明确的定义和界限。随着研究的深入，之后的学者开始尝试从并购的时间跨度和频次等维度，对连续并购进行更细致的描述和界定。Fuller（ 2002）[50]定义连续并购为企业必须在三年内进行五次以上的并购，Sam（ 2003）[53]认为在五年时间内连续完成两次并购可以被描述为连续并购。国内学者对于企业连续并购的研究起步稍晚，但随着越来越多的企业开始实施连续并购战略，学术界的关注度在不断提高。在对公司连续并购行为的分析中，韩立岩等（2007）[5]将连续并购行为定义为五年内至少发生过两次并购。张晓旭等（2021）[36]提出如果中国的上市公司在一段时间内实现了两次或两次以上的并购，并且这些并购符合特定的条件，就可以被视为连续并购。
1.2.2 连续并购动因
（1）管理者自身原因
一些学者认为管理层会出于自身私利的考虑采取连续并购的策略。Core（ 1999）[45]发现管理层为获取更高的薪酬，倾向于通过并购活动来推动公司资产规模增加，从而促进公司发展。张龙等学者（2006）[34]认为，高管持股水平越高，企业并购越频繁。丁千叶（2021）[3]以科大智能作为案例深入剖析，指出连续并购活动的动因与管理层的个人利益显著相关，受管理层追求个人私利的影响，他们可能会倾向于采取更频繁的并购行动。
管理层的高度自信往往是推动其采取连续并购策略的一个重要因素。Brown（ 2007）[43]在其实证研究中揭示，CEO的过度自信心态与其在公司内部的重要地位相结合，成为促使连续并购决策发生的关键因素之一。Doukas（ 2010）[48]的研究揭示了一个现象：管理层倾向于将先前并购的成功视为自身能力的体现，这种自我归因导致他们过度自信，进而驱使他们投身于更多的并购交易中。
2 概念界定与理论基础
2.1 概念界定
2.1.1 并购
并购包括兼并和收购。如果从不同的角度看，判定一项并购活动属于何种类型通常会存在多种标准。根据并购后参与并购活动的所有并购主体的法人地位变化情况来看，会产生三种情况：一是并购后所有并购主体仍然能够保持最初的独立法人地位；二是被并购方在并购活动后丧失独立法人地位；三是并购方和被并购方均丧失独立法人地位，共同建立一个全新的法人单位。根据并购活动是否涉及境外单位，分为境内并购活动和跨境并购活动。根据并购交易双方在并购活动发生前的关系，若在并购前交易双方存在股权上的关联则为关联并购，无关联则为非关联并购。换个角度，从各个并购主体的产业关联度来看，如果并购双方的产业重合度较高，双方之间的并购活动会带来扩大市场份额或实现产业规模化的效果，从而提升企业整体的竞争力；也可以将目标放至产业上下游企业，通过纵向并购实现外部资源向内部转移，节省人力物力成本的同时还能提升生产效率；第三种则是跳出目前的竞争领域，根据企业的战略规划，通过混合并购开辟蓝海战略。
2.1.2 连续并购
连续并购指的是一家企业在一定时间内，连续发起并完成多起并购活动的举措。与单次并购的区别就在于“连续”二字。从字面上来看，连续即代表一定时间内有多次的并购活动。若要对连续并购做出精确的定义，既需要确定“一定时间内”具体的时间跨度，也要确定“多次”具体所指的次数。现阶段学术界暂未对连续并购做出明确的界定，但可以确定的是，连续并购并不仅仅只是多次独立并购事件的简单叠加，应将重点转向每个单项并购活动之间的关联性与底层逻辑，这一关联性的背后支撑是企业的整体战略目标。结合本文的研究需要，将企业在存续期内进行了至少两次并购作为本文连续并购的定义。
2.2 理论基础
2.2.1 资源基础理论
企业要想在充分竞争的市场上成功突围，赚取利润，就必须依赖自身拥有的一切资源。资源基础理论的核心观点在于，企业可以将其拥有的资源转化为独特的竞争优势，而这些资源是不能轻易被其他的企业所获取，并且难以实现复制，在企业的发展道路上起着决定性的作用。而企业获取资源的一个重要的方式就是通过并购活动，通过并购从而获取被并购方的诸如有形、无形以及人力等一切具有一定竞争力和独特性的资源。这些资源的独特性能够带动企业的长期发展，资源基础理论的出现为企业的持续发展提供了理论上的指导意见和方向。而对于肿瘤医疗行业来说，企业建立竞争优势的核心要素就是其研发资源和研发能力，包括核心的研发人员、研发项目以及其他研发资源。
2.2.2 协同效应理论
企业的各个组成部分并不是毫无关联。协同效应理论的提出为企业在战略管理上提供了新的思路与方法。协同就是指企业的各个组成部分之间能够在一定程度上相关融通、相辅相成，由此能够实现整体上的利益大于各个单项之间简单相加所带来的利益总和。这一观点目前得到了越来越多的证实，也被越来越多的接受和认可，因此在并购活动中也越来越多的运用到协同效应理论。企业通过并购活动能够从外部获取一定的资源，而将这些获取到的资源和企业原本的资源得到充分的融合，实现优势互补，能够达到“1+1”大于2的效果。
3盈康生命连续并购案例简介............. 19
3.1 盈康生命简介 ....................... 19
3.1.1发展历程 ............................................ 19
3.1.2公司架构 ............................... 20
4盈康生命连续并购绩效分析 ...................... 41
4.1 基于动因的盈康生命连续并购绩效 .................... 41
4.1.1基于寻求新的利润增长点动因的绩效 .......................... 41
4.1.2基于研发动因的绩效 ............................... 42
5结论与展望............................... 71
5.1 研究结论 ........................... 71
5.2 经验与启示 ....................... 72
4 盈康生命连续并购绩效分析
4.1 基于动因的盈康生命连续并购绩效
4.1.1 基于寻求新的利润增长点动因的绩效
随着经济与社会持续发展，健康观念正逐步向宏观、全面及可持续性方向转变，深刻影响着民众的生活态度。医疗健康产业作为我国战略性新兴产业的重要支柱，展现出强劲的增长势头和巨大的市场潜力，预示着未来广阔的发展前景。政策层面，国家密集出台了一系列激励措施，旨在促进社会资本投入医疗领域，尤其是专科医疗、康复及体检等细分领域，加速构建包括肿瘤治疗在内的品牌化、专业化服务体系。同时，政策优化显著降低了非公立医疗机构在高端医疗设备如伽马刀配置上的门槛，通过下放审批权限，有效缓解了民营医院的运营障碍，促进了更多市场主体的参与。
5 结论与展望
5.1 研究结论
本文以盈康生命在2015年至2023年期间发生的连续并购事件作为研究案例，从盈康生命的并购动因作为切入，研究其连续并购策略是否为企业带来了绩效，从多个角度分析盈康生命连续并购给企业带来的综合影响。本文结论如下：
（1）盈康生命实施连续并购的动因主要有3个：原行业发展遭遇瓶颈，寻求新的利润增长点；提高研发能力和竞争力；发挥协同效应。具体表现为传统发展行业食用菌行业毛利率的持续下滑，市场竞争日益激烈，公司运营面临较大的风险。与此同时，管理层关注到医疗健康产业具有良好的发展前景，进而选择通过并购进入医疗健康行业。另外，想要在传统行业的一片红海中实现突破，加强研发是必走之路，但是食用行业的研发空间不大，研发成果的转化率低，导致盈康生命的经营状况持续走弱，甚至面临退市的风险。而肿瘤医疗领域以其高度的专业性和技术壁垒著称，成为了一个门槛较高的行业。通过实施一系列战略性的连续并购举措，该行业能够加速汇聚并优化配置优势资源，有效促进资源的深度融合与整合。这一过程不仅为盈康生命等企业提供了快速获取前沿技术资源的途径，还极大地助力了其构建并强化高质量医疗服务体系的能力，从而在激烈的市场竞争中强化并打造自身更强的核心竞争力。最后，为了最大化产业链与产业链之间的协同效应，并推动市场版图的不断拓展，盈康生命采取了连续并购行业内核心企业的战略举措。这一举措旨在通过整合优质资源，实现经营成本的降低，同时显著提升公司在市场中的知名度和影响力。
参考文献（略）