深水航道一期工程中的项目成本管理

发布时间:2021-12-28 17:57:28 论文编辑:vicky

本文是一篇项目管理论文,笔者结合国内外有关项目成本管理理论的研究进展和实践经验,讨论和比较了项目成本控制的主要方法,以 ABC 法为主,结合 TC 理念和 SCM 理念等成本控制的方法,分析了深水一期工程中白沙茆整治工程的项目成本管理的实例,比较了 ABC 方法与传统成本法的异同,并从成本管理流程和成本构成的角度具体分析了深水一期工程成本控制中存在的问题及改进方向。


第一章 概述


1.1 研究背景

交通运输是人类社会的基本活动之一,是每个人生活中必不可少的部分,更是现代社会经济活动的重要内容。交通运输在人类社会由混乱到有序、从蒙昧向文明的进化过程中发挥了不可或缺的作用。回顾历史时人们会发现,交通运输与人类社会发展过程中的许多重要进程或重要事件都密切相关。今天,大至国家小到个人,无论是工作还是生活,均已和交通运输紧紧相联,密不可分。交通运输已经成为社会经济正常运转的重要物质基础,渗透到了社会的各个方面,成为了社会经济活动中最受瞩目的领域之一。随着经济和社会的进步与发展,需要不断提升运输能力、开发运输模式、保障运输安全、提高运输效率,以满足不断提升的形势所需。

陆路、水路和航空是三种现代运输的主要方式,它们具有各自的优势和不足。其中水路运输较之其他运输方式而言,具有运输能力大、基础设施投资小、占地少、能耗低、污染小、运输成本低等一系列显著的优势。 据统计,我国现有近 13 万公里内河航道通航和 8000 多公里沿海航道通航里程,承载了约占社会货运总量 11%与货物周转总量 47%的货运量,是我国水运交通的基础。可见航运在整个运输体系中占据了很大的比例,显示了其在我国整个运输系统中的重要地位。《航道法》于 2014 年 12 月 28 日经全国人大常委会审议通过,并于 2015年 3 月 1 日起施行,为依法维护管理航道提供了重要的法律依据和保障,也彰显了国家对航道的建设、发展和保护的高度重视。

长江航道贯穿我国东中西,联通江河海,流经 11 个省级行政区,依托其庞大的运输能力和得天独厚的区位优势,为我国水运交通发挥了举足轻重的作用。长江航道在 2006 年就已成为世界上运量最大的内河航道,2019 年长江干线货运量达 29.3 亿吨,已连续 10 多年稳居世界第一,是一条名不虚传的重要水道。习近平总书记指示,长江流域要加强合作,发挥内河航运作用,把全流域打造成黄金水道。李克强总理也指出,长江贯穿全国东中西部,将东部沿海与西部内陆相连接,要依托黄金水道打造新经济带,发挥其独特的优势,挖掘其巨大的潜力。这些重要指示,确认了在我国今后经济建设和社会发展中,长江航道极其重要的地位;也指明了长江航道未来的发展方向和进一步建设的必要性和迫切性。深水一期工程项目就是在此大环境下开工建设的。


1.2 研究内容和思路方法

在航道工程项目的建设过程中,项目成本管理不到位、成本控制措施不得力是制约当前航道建设发展的主要瓶颈。长期以来,航道工程项目的成本管理遵循其他建设工程项目的传统思路,往往在成本的全过程控制和系统性管理上存在缺陷与不足。要做好对航道工程项目成本控制中存在问题和限制因素的分析研究,并做出有针对性的持续改进,实现工程项目的经济目标和社会效益,并为今后航道建设项目工程实施现代成本管理方法提供参考。深水一期这样的长江航道工程项目不同于其他建设工程,规模大、投入多、要求高、范围广,还受到水流流动、泥沙运动、气象及地质变化等诸多因素影响。动态变化的施工环境,对工程项目管理、尤其对项目成本管理而言,难度更大、要求更高。故而需要与之相适应的动态理念,持续改进和修正施工组织设计和资源配置。因此,从深水一期工程项目的总体目标和具体要求出发,针对深水一期工程的项目成本管理进行分析和研究,是很有必要的,本研究的出发点正是基于此点。

项目成本管理的对象是项目成本,有狭义和广义之分。前者是指在为实现项目目标而开展的各项活动中所消耗资源而形成的费用,后者则还包括了项目中所涉及的税金与承包商利润等[2]。与之相对应,项目成本管理亦有狭义和广义之分。狭义的指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算和项目预算控制等方面的管理活动[2];广义的指为实现项目价值的最大化所开展的各种项目成本管理的活动和工作,涉及项目成本、项目功能和项目价值三个方面的工作。项目成本估算和成本预算,是整个项目管理中的重要内容和基础环节,而做好项目成本控制和项目成本报告与预测等工作又是其中关键所在。

本文以深水一期工程中的项目成本管理为研究对象,结合实证研究,以科学的态度,全面深入地探讨深水一期工程项目成本管理的各个方面和环节,主要从狭义的项目成本管理角度对深水一期项目中的成本管理过程及存在问题进行系统分析,发现问题、探讨产生问题的原因,并部分结合广义的项目成本管理理念,尤其以 ABC 法为主加以扩展和深入,针对发现的不足和缺陷,提出相应的改进措施和方法。通过上述研究,以求进一步完善成本管理制度、引进先进的成本管理方法,提高成本核算水平和成本控制能力,降低工程成本,以创造良好经济效益,实现对项目价值的管理[3]。同时,也为今后其它航道工程项目充分控制项目成本、节约资源、提高效益、保质保量完成目标任务提供依据和参考。


第二章 项目成本管理的理论基础与研究进展


2.1 项目成本管理的基本理论

(1)项目的定义

项目是一个组织为实现自己既定的目标,在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下,所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作[2]。PMI(Project Management Institute,项目管理协会)[4]指出:“项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力。”而 ISO(International Organization for Standardization,国际标准化组织)[5]对项目定义为“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的,通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。” 综上可知项目即在一定的约束条件下,各种组织所开展的各式各样的一次性、独特性和有创新性的任务或活动[2]。具有特定目标、综合因素、复杂性及一次性、要素的系统集成和以客户为中心等则是项目的基本特征[6]。

(2)项目管理的定义

管理学是从经济学中分出的、重点研究和关注的是经济活动中人的主观能动性的一门学科。工程项目管理则是“管理科学与工程”学科的一个分枝,是介于自然科学与社会科学之间的一门边缘交叉学科。其为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望,运用各种相关的知识、技能、方法与工具所开展的项目起始、计划、组织、控制和结束的管理活动[2] 。PMI[4]指出:“项目管理是通过应用和综合诸如起始、计划、实施、控制和结束的项目管理过程。”ISO[5]对其的定义是“包括在一个连续的过程中为达到项目目标而对项目各方面所进行的规划、组织、监测和控制。”项目管理与一般企业管理具有不同之处。一般企业管理的对象是企业和企业中的各种各样相对可控和多次重复的生产与经营活动,而项目管理的对象通常是一次性发生的项目和在项目实现过程中的各种各样的活动。


2.2 项目成本管理方面的研究现状

项目成本管理作为现代项目管理的知识体系之一,其目的是通过最高效的利用组织资源从而最大化的获取价值。具体是指通过预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作,使项目成本控制在计划目标之内。通过制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。在当代项目成本管理发挥着越来越大的作用。

2.2.1 项目成本管理的提出和发展历程

国外学者对于项目成本管理的研究起步较早。美国国防部在 20 世纪 60 年代就首先提出了项目全生命周期成本管理的理念。项目全生命周期成本是指产品在有效使用期间所发生的与该产品有关的所有成本,其核心理念在于单件产品的研究和生产成本明显不足以说明产品总费用的高低,而将采购费用和使用维护费用结合起来进行总体考虑。以此作为产品全生命周期成本更为合理和切合实际。随着社会经济发展、生产环境变化,上游与下游成本(分别为生产前和生产后)占产品总成本中的占比日渐增加,成本管理除了考虑生产成本外,必须重视上、下游成本的意义。故这种项目成本管理理念有重要的实际意义,至今仍广泛使用。国际全面成本管理促进会前主席维斯特尼先生借助“全面质量管理”的思想提出了项目全面成本管理思想,以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为目的,进行全员、全面、全过程的成本管理。埃里克·科勒在二十世纪四十年代初最早就开始对 ABC 法进行理论研究和实践探讨。ABC 法应用最早也最广泛的是在建筑工程项目中,尤其在其中的成本估计方面发挥了很大的作用,为企业带来巨大的竞争优势。在项目会计系统中应用 ABC 法可以找出不必要消耗资源的环节,以此对产品或服务进行趋势分析、盈利分析。美国学者纳雷·罗兹托克奇[9]提出 ABC 法在项目管理中应用时,与经济价值分析相结合能对项目进行更加符合实际的评价。美国哈佛商学院的教授迈克尔·波特[10][11]探讨了“成本优势”,并提出了通过识别企业竞争战略,制定简单可行的战略框架,以强调 SCM 方法,把企业的活动分解成一些与战略有关的活动,用价值链理论分析,以揭示成本构成的变化及差异化的根源,建立 SCM 的基础是成本领先和差异性的概念。

项目管理论文参考


第三章 深水一期工程项目概况..........................................20

3.1 深水一期工程项目建设背景.................................................20

3.2 航道维护管理机构简介.......................................................21

3.3 深水一期工程项目概况..........................................21

第四章 深水一期工程项目成本管理的实施状况及存在问题................................ 23

4.1 深水一期工程项目管理的组织架构.............................................. 23

4.1.1 项目管理架构..................................................20

4.1.2 各部门管理职责..................................................24

第五章 深水一期工程项目成本管理改进的对策与建议............................................ 43

5.1 项目成本管理理念现代化................................................43

5.2 项目成本管理组织系统化...........................................44

5.3 项目成本管理制度化...........................................45


第五章 深水一期工程项目成本管理改进的对策与建议


5.1 项目成本管理理念现代化

传统的项目成本管理模式的运用已经有很长的历史了,曾取得过明显的成效,但随着当今社会科技经济的快速发展,已越来越不能适应现代化的要求。其管理缺乏前瞻性和及时性,管理方法落后,只依赖财务部门及少数管理人员,缺少对广大职工参与成本管理主动性的培养和激发,因而远远不能满足现代成本管理的要求。在当今的项目成本管理中,应牢固树立现代成本效益观念,一切从成本效益出发,将成本管理与经济效益深度关联,由厉行节约的传统观念,转变为以市场需求为导向,提供高质量、多功能、优服务的产品,力求获得最多收益的现代成本效益观念。在对建设过程中加强控制耗费的同时,将成本管理的视野大幅延伸,向前扩展至市场需求分析、产品研发设计和技术创新发展,向后扩展到消费者对产品的使用、修理及处置所带来的成本,把工程项目成本的衡量标准提高到生命周期成本的水平。对投入成本的必要性、合理性和有效性作全面分析,而不能将成本管理简单地等同于降低成本。要以成本效益观念来指导成本管理工作,能带来超出成本经济利益的开支即是符合成本效益观念的。同样,不能节省如果缩减就会使整体经济效益受损的开支。以价值工程的观点去分析项目成本的内涵,其并不仅仅只是花费,而是能获得一定“功能”或“价值”的物有所值、甚至物超所值的花费。应充分理解 V=F/C(Value=Function/Cost,项目价值=项目功能/项目成本)这一公式的意义,了解追求项目价值的最大化的方式,既可以通过直接降低项目成本,也可以通过增加或提高项目功能,或项目功能的提升大于项目成本投入的增加而实现。

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第六章 总结与展望


6.1 总结

根据项目成本管理的科学原理和先进方法,以深水一期工程项目成本管理为主要研究对象,通过深入分析、讨论深水一期工程项目的内容、要求及建设目标,找出工程建设中项目成本管理存在的主要问题与不足,具体如下:

(1)项目成本管理的意识不强,成本管理人员综合素质欠佳(2)项目成本管理的范围局限,组织架构不合理,造成管理存在盲区(3)项目成本管理人才不足,成本管理效果受限制(4)项目成本管理制度执行不力,成本支出控制不严(5)项目成本控制责权不清、成本考核不精准 ,奖惩措施不到位(6)项目成本管理方法落后,成本信息计算不精确,不能及时合理调整成本构成。

针对以上存在问题,结合国内外有关项目成本管理理论的研究进展和实践经验,讨论和比较了项目成本控制的主要方法,以 ABC 法为主,结合 TC 理念和 SCM 理念等成本控制的方法,分析了深水一期工程中白沙茆整治工程的项目成本管理的实例,比较了 ABC 方法与传统成本法的异同,并从成本管理流程和成本构成的角度具体分析了深水一期工程成本控制中存在的问题及改进方向。对本工程项目的组织架构进行了再设计,根据项目的特点规划了各岗位的责任,提出了以下解决或改进方案:

(1)增强项目成本管理的现代意识,建立、健全项目经理责任制。项目经理必须注重自身对项目管理理论的学习,尤其是对项目成本管理理论的学习,进而正确认识并精细分析成本,不断完善项目成本核算制度,才能胜任项目经理管理之职。明确划分责任,建立完善先进的成本管理模式和健全责权利相结合的管理体制。在实际管理过程中,项目经理应加强成本控制的责任意识,严格自律,接受监督。把行政主题转化为财务主题,减少主观性、提高专业性,依靠成本核算人员,充分发挥他们的作用,努力执行成本控制与核算制度,扩大衡量成本指标数量,加大管理力度,使成本管理真正落实。

(2)广泛开展项目成本管理知识培训,提高项目管理人员综合素质,帮助项目成本管理人员提升成本管理能力并更新专业知识结构。还应进一步对员工进行项目管理和项目成本管理的相关知识培训,增强全体员工的成本意识,促进他们主动参与成本控制活动之中。

参考文献(略)

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