本文是一篇酒店管理毕业论文，本研究旨在突破U酒店原有成本管理的问题，通过战略定位分析、价值链优化和成本动因控制三个维度的系统整合，建立与酒店发展战略相匹配的成本管理体系。重点解决酒店在战略目标与成本控制脱节、资源配置效率低下等关键问题，实现从被动核算到主动管理的转变。
1绪论
1.1研究背景
随着全球旅游业的迅猛发展，高档酒店成为旅游业中的重要组成部分。高档型酒店因为布置典雅，也往往受到追求服务质量和精神享受旅客的欢迎。然而，高档酒店的运营成本也相对较高，包括员工薪酬、设备维护、供应链管理等。2019年底，全球经济严重衰退，旅游业及酒店行业遭受强烈冲击，经营压力加剧。在日益激烈的市场竞争环境中，高档酒店需要有效管理成本，以提高利润和竞争力。
高档酒店面临着激烈的市场竞争。全球旅游业的快速增长使得高档酒店市场竞争日益激烈。新的高档酒店不断涌现，传统高档酒店面临着来自同类酒店和其他低价酒店的竞争压力。在这种竞争环境下，高档酒店需要提供卓越的服务和设施，同时控制成本，以保持竞争力。同时，高档酒店的运营成本也比较高。高档酒店的服务要求较高，导致员工的管理成本相对较高。此外，高档酒店的设施和设备需要定期维护和更新，增加了运营成本。供应链管理也是高档酒店成本管理的重要方面，包括采购和物流的成本控制。这些高成本要素使得高档酒店需要寻找有效的战略成本管理策略。
在当今社会，可持续发展已经成为各行各业的重要议题。高档酒店作为旅游业的重要组成部分，需要在经营过程中考虑环境和社会的可持续性。战略成本管理在这一背景下变得更加重要，酒店需要通过有效的成本控制来实现可持续经营。然而，高档酒店的利润增长面临困难。高档酒店的运营成本较高，使得利润增长面临挑战。在提高客房价格可能影响市场份额的情况下，高档酒店需要通过有效的战略成本管理来提高利润。高档酒店需要寻找降低成本的方法，同时保持高品质的服务，以实现可持续的利润增长。
1.2研究的目的及意义
1.2.1研究目的研究
U酒店战略成本管理的目的是实现以下两个方面的目标：
（1）构建战略成本管理体系，解决U酒店传统成本管理模式的局限性。
本研究旨在突破U酒店原有成本管理的问题，通过战略定位分析、价值链优化和成本动因控制三个维度的系统整合，建立与酒店发展战略相匹配的成本管理体系。重点解决酒店在战略目标与成本控制脱节、资源配置效率低下等关键问题，实现从被动核算到主动管理的转变。
（2）形成酒店行业可复制的战略成本管理实践方案。
研究不仅针对U酒店的个案问题，更着眼于提炼适用于同类高档酒店的战略成本管理方法论。通过实证分析酒店内外部价值链的关键环节，探索在行业复苏期和激烈竞争环境下，如何通过战略成本管理实现“降本增效不降质”的目标，为行业提供可借鉴的实施路径和保障机制。
2相关概念及理论概述
2.1相关概念
2.1.1战略管理概述
（1）战略管理
战略管理是指企业通过分析内外部环境，整合资源与能力，制定并执行战略方案，以实现长期目标的持续优化过程。
（2）战略管理的核心要素
战略管理的核心要素包括：战略分析、战略制定、战略实施和战略评价。战略分析，是指通过对企业内部资源和能力的评估，如财务状况、技术实力、人力资源等，以及对外部环境的分析，为战略制定提供依据。战略制定，是指基于战略分析的结果，确定企业的战略目标，并选择合适的战略类型，如成本领先战略、差异化战略、集中化战略等，以实现目标。还需考虑战略的可行性和风险，确保战略能够在企业的资源和能力范围内实施。战略实施是战略管理的核心环节，涵盖资源整合、组织适配、人力匹配和文化协同，旨在推动战略从规划走向实践。战略评价，是指在战略实施过程中，定期对战略的执行情况和效果进行评估，通过设定关键绩效指标等方式，衡量战略目标的达成程度，及时发现战略实施中存在的问题和偏差，以便对战略进行调整和优化。
（3）战略管理的关键作用
企业实施战略管理，对企业未来的发展规划、提高企业应对风险的能力以及优化企业的资源配置具有重要作用。战略管理可以帮助企业明确长期发展目标和路径，避免盲目决策和短期行为，使企业的各项活动具有连贯性和一致性。通过对外部环境和内部条件的深入分析，提前识别潜在风险和机会，制定相应的应对策略，增强企业的抗风险能力和适应能力。根据战略目标，合理分配企业的人力、物力、财力等资源，使资源得到有效利用，将会提高企业的运营效率和效益。
2.2桑克模式下的分析工具
2.2.1 SWOT分析
SWOT分析法是企业战略决策的重要工具，它通过系统评估内外部环境要素来制定最优发展策略。该方法从内部优势和劣势（Strengths&Weaknesses）、外部机会和威胁（Opportunities&Threats）四个维度进行交叉分析，其中内部因素包括企业特有的技术、人才、产品等核心竞争力及相对短板，外部因素则涵盖政策环境、市场趋势、竞争格局等发展条件。其核心价值在于帮助企业精准定位自身在市场中的竞争位势，识别关键发展机遇与潜在风险，从而为战略选择提供科学依据。
通过将内部优势与外部机会匹配（SO战略）、优势与威胁应对结合（ST战略）、劣势改善与机会把握联动（WO战略）以及劣势规避与威胁防范统筹（WT战略），SWOT分析构建了完整的战略推导框架。这种方法不仅实现了从环境扫描到战略制定的有效过渡，更能指导企业合理配置有限资源，在动态竞争环境中持续优化战略定位，是连接战略分析与战略执行的关键纽带。战略的选择如下图2-1所示：
3 U酒店经营与成本管理现状··········21
3.1 U酒店基本经营情况············21
3.1.1 U酒店简介·············21
3.1.2 U酒店经营情况············22
4基于桑克模式的U酒店战略成本管理分析及实施方案·······29
4.1 U酒店战略定位分析·······29
4.1.1宏观环境分析············2
4.1.2行业环境分析············33
5 U酒店实施战略成本管理的保障措施···········53
5.1建立激励机制··············53
5.1.1激励措施·······53
5.1.2配套支持············53
5 U酒店实施战略成本管理的保障措施
5.1建立激励机制
5.1.1激励措施
（1）设定明确的成本控制目标
依据酒店的历史数据、市场状况以及经营预算，为各部门制定具体、可衡量且具挑战性的成本控制目标。例如，针对客房部门，设置“单位客房能耗比”指标（水电/间夜），引入同城同星级酒店基准值进行对标；针对餐饮部门，建立“食材成本率动态考核”机制，根据季节食材价格波动调整考核标准；针对工程部门，设立“预防性维修成本节约奖”，按设备寿命延长产生的效益分成等。并将这些目标清晰传达给每一位员工，让他们明确努力方向。
（2）设立成本节约奖励基金
酒店每月或每季度从因成本控制而节省的资金中，提取一定比例（如20%～30%）设立奖励基金。当部门或员工个人达成或超额完成成本控制目标时，从该基金中给予相应奖励。奖励形式包括现金、奖品、额外带薪休假等。
（3）团队与个人奖励相结合
既奖励个人，也对团队进行奖励。若整个客房部达成能耗成本降低目标，全体客房部员工可获得集体旅游、团队聚餐等奖励。同时，对于在成本控制方面表现突出的个人，如通过创新方法大幅降低成本的员工，给予额外个人奖金或晋升机会。
6结论与展望
基于以上分析可以看出，当前U酒店的成本管理体系难以适应日趋激烈的市场竞争环境，这一现状不仅制约了酒店的核心竞争力，更对其战略目标的实现形成了显著障碍。针对这一现实问题，本研究将战略成本管理理论引入U酒店的具体实践，通过系统性的理论应用与实证分析，得出以下研究结论：
（1）战略成本管理作为现代企业管理的重要工具，是在传统成本管理基础上发展形成的创新理念，具有系统性、前瞻性等特征。在市场竞争日趋白热化的背景下，实施战略成本管理已成为企业获取和维持竞争优势的关键路径。该管理模式通过全面优化企业的成本结构，能够帮助企业在动态竞争环境中占据有利地位。从本质上看，战略成本管理的有效实施程度直接决定了企业在行业竞争格局中的相对位势。
（2）基于战略分析得出，U酒店宜采取ST多种经营战略。该战略的实施逻辑在于：当企业具备内部资源优势但面临外部环境威胁时，应当通过多元化业务布局来化解风险。具体实施路径包括：首先充分发挥酒店现有资源优势，拓展相关业务领域；其次同步实施成本领先战略，通过精细化管控降低运营成本，形成价格竞争优势。从价值链管理角度看，关键在于系统整合内外部价值链各环节资源。本研究通过对U酒店价值链的深入诊断，提出了包括优化运营流程、重构供应链体系等在内的系统解决方案，并重点强化对规模效应、区位选择和服务能力等战略成本动因的管控。需要特别指出的是，员工是战略落地的关键执行者，其积极性和创造力的激发直接影响战略实施效果。因此，U酒店管理层需要建立“人才发展与成本管控”并重的管理机制，通过完善激励机制和培育成本文化，最终实现经营效益提升与竞争优势强化的战略目标。
参考文献（略）