1 绪论
1.1 研究背景与研究问题
1.1.1 研究背景
随着我国经济的快速发展，我国工程建设项目的投资力度也越来越大。截至2019 年我国各种类型的建筑施工企业已经超过了 40 万家，如此众多的施工企业要想得到生存与发展的空间，必须在有限的市场之内同时挖掘新领域、新项目，立足于本地市场同时，放眼全国市场，在追求优质项目的同时也不放过盈利薄的项目。这导致在施工企业中出现了一个普遍的现象，即区域经营滚动发展的经营方式，施工企业在同一时间、同一地域、同一时段存在着多个独立的工程项目，对这些项目进行集群管理有利于节省资源和成本。因此，根据企业的战略目标，构建项目群，有机联系企业内外部环境，使得多个项目的价值总值最大化是施工企业目前所必须可急需解决的问题。
从管理学的角度来，目前施工企业的项目管理还处于一种孤立的状态，相互之间是隔离的，这是基于传统的管理理念。在此管理理念基础上无法有机联系各项目，更无法体现出项目与企业战略目标之间的连接。虽然有很多的施工企业也采用了系统化的管理理念，但是这种理念的优点在施工企业中十分有限，它只能提升单个项目的水平，在形态上，项目之间仍是独立的。在传统管理方式上不能将所有项目作为一个整体来统一管理，因为传统的管理理念忽视了整个建设项目是施工企业战略整体的一部分，由此也就无法利用好企业的整体资源，无法让企业的资源实现最优配置，促进企业战略目标的实现。
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1.2 研究目的与研究意义
1.2.1 研究目的
当前虽然学术界已经有很多关于项目群管理研究的成果，但是针对施工企业建设工程项目群管理的研究较少，项目群管理对施工企业来说还是一个崭新的概念。要想要将项目群管理作为项目管理里概念的延伸，需要取得更多的认知和认同，但是目前学术界和很多组织对项目群研究管理研究的认同并不一致。本文的主要目的是研究施工类企业项目群管理并构建模型，探索可以使得施工类企业统一多个项目，统一配置资源，提升整体绩效的管理模式。
1.2.2 研究意义
施工企业工程项目具有独特性，因为需要在特定的时间内使用特定的资源来完成特定的任务，其具有临时性。施工企业如果采用传统的项目管理方式，容易出现项目经理抢夺资源，抢时间的现象，为企业的发展增加了潜在的风险。若采用项目群管理的方式，则可以很好的协调公司战略和具体项目之间的关系。企业确立项目群，在多个项目的资源配置监督、控制、评估和收尾等方面都可以发挥较好的作用，降低企业风险，顺利实现企业目标。项目群管理是目前施工企业项目管理实践的一个主要发展趋势，企业要想获得更大的发展空间，需要不断的推进企业项目群管理的实践，让企业的发展提升到一个更高的层次。
本文在吸收借鉴以往研究成果的基础上，结合作者所在公司的实际情况进行研究，对施工企业项目群管理的基本理论和分类进行了阐述，对公司项目群管理模式现状进行了研究，从而发现问题并提出针对性的解决对策，为企业的未来发展找到了正确的方向，具有一定的理论及现实意义。
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2 文献综述
2.1 项目群管理研究现状
当前施工市场竞争激烈，企业的经营环境往往处于飞速变化之中，仅仅掌握对单一项目管理的方法已然不能弥补企业多项目并行方面的管理缺陷，这使得高效项目群管理模式的构建变得迫在眉睫。学术界对单一项目管理的研究大约从 20世纪开始，经过了长达一个世纪的研究，目前对项目管理的研究已经进展的比较深入。1965 年，H.Igor Ansoff 在《公司战略》一书中首先提出了协同的概念，从这时起多项目协同管理开始进入起步阶段。20 世纪 70 年代，哈肯把“协同”概念加以明确，建立了一门新的学科——协同学，这为项目管理理论奠定了基础。
2.1.1 项目群与项目群管理
项目群管理理论出现于 20 世纪 80 年代中期，Prince 教授主要关注单个项目的管理，但他的研究不同于传统的项目管理研究，已经接近项目群管理的层面。项目组合即某个特定的组织开发的需要管理的一系列项目，由于资源的稀缺性，这些项目需要相互竞争（Archer 和 Ghasemzadeh，1999）。而项目群则是将相关性高的项目组织在一起，通过对内进行协调使得项目群的总体收益大于单个项目的收益总和（Ferns，1991）。项目群不单单是项目的集合，它应该是集成战略的一部分，即为了实现某一战略目标而使企业获得远大于单一项目管理的整体利益（Gray，1999）。
2008 年，美国项目管理协会（PM）出版了新版 PMBOK，其观点与其他学者类似，他们认为项目群里的项目应高度关联，由企业组建的项目管理办公室对项目群进行管理，使其产生协调效应，从而使得项目群获得单个项目无法获得的利益。日本工程发展协会（ENAA）则构建了项目群管理模型，他们认为项目群可以概括为具有同一战略目标的企业发起的一系列项目，这意味着项目群中的各个项目组合都应具有一定的联系，他们的切入点是那些全新的企业。由此可见，项目群下的若干项目一般应具有相互关联的特征或能够实现相同的战略目标，他们需要企业对项目进行统一整合并协调管理（尹贻林等，2016）。
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2.2 工程类项目群管理研究现状
我国研究项目群管理相较于外国较晚，目前正在逐渐兴起，故相关的文献较少，但随着我国工程类企业的快速发展以及企业模式的深入探索研究越来越多，我国对企业项目群管理的研究越来越丰富。从上世纪 90 年代至今，由于受计算机和网络技术飞速发展的影响，从事大型施工类项目管理研究和实践的学者和管理者们开始重视项目管理集成化（王赫，2019）。为了充分规避大型施工类项目间的资源恶意抢夺、项目信息沟通不流畅从而造成项目失败等风险，学者们开始对工程类企业多项目管理进行研究，思考如何形成一个高效的工程类企业项目群管理体系（李辉山和费纪祥，2016a），至今已获得了很多研究成果。
2.2.1 工程类项目的项目群管理方法
现有大型工程类项目群管理的理论还不成熟，施工企业项目群管理的方法大多是对项目管理方法进行一些改进，或者直接借鉴。殷波等（2007）使用系统理论来研究大型工程类项目管理群管理，他们分析了施工企业项目群目前急需解决的问题，研究了管理施工企业项目群的专业人员应该具有的专业和素质，提出了解决大型工程类项目群之间和项目群内各工程项目之间的问题的措施。迟春洁等（2007）同样是以系统论为基础构建了专门用于大型工程类项目群管理的战略网络模型。也有学者在研究了国内外大型工程类项目的多项目管理后，构建了施工企业项目群管理、项目组合管理的相应理论，阐述了工程类项目群管理、项目组合管理的方法（李辉山和费纪祥，2016b），他认为，大型工程项目选择与项目群的构建是项目群管理成功与否的核心问题，因此如果能够将整个工程类项目群管理的工作透明化，那么将大大提升工程类项目群管理的效益。
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3 相关概念界定及理论基础...................................11
3.1 相关概念界定........................11
3.2 项目管理与项目群管理....................11
4 我国施工企业项目群管理现状及问题剖析..................17
4.1 我国施工企业项目群管理现状........................17
4.2 施工企业项目群管理问题剖析.............................18
5 施工企业项目群管理模型构建..............20
5.1 施工企业项目群管理的目标.......................20
5.2 现有项目群管理方法的优化分析......................20
6 案例分析--------城铁公司项目群管理模式应用分析
6.1 城铁公司项目群管理概况
城铁公司成立于 2001 年底，隶属于中国中铁电气化局集团有限公司，是中国中铁唯一一家专业从事城市轨道交通站后机电设备系统建设的施工企业。经过十几年专业化发展，城铁公司已成为专门从事城市轨道交通常规机电、信号、牵引供电、通信等站后机电设备系统集成、安装、调试以及联调联试、运营维管的技术密集型施工企业。然而，城铁市场线路多、制式多、设备系统专业多，项目招标打包模式总体呈两种形式：一部分城市搞多专业集成总包，合同额较大；一部分城市按专业分别发包，合同规模较小。面对后一类市场，公司经常会在一条线路或一个地区同期中标多个零小合同项目，项目分布比较零散，在此种情况下，如果按合同成立分别项目部负责工程实施，对公司各项资源的需求非常大，更加凸显规模扩张与资源储备之间的矛盾，对公司的经营生产造成一定影响，也不利于公司在同一线路或区域的项目管理。
因此，城铁公司决定针对城市轨道交通项目的特点，改变直属项目部这种传统的单一项目管理模式，引入创新性的区域分公司项目群管理模式。企业在对当前项目组织能力和面临挑战进行评估的基础上，针对机构设立机制和人员配置结构进行优化，确定项目群内项目的选择流程并设计绩效评价体系，进而全范围地推广企业项目群管理模式。城铁公司通过对项目群管理理论的运用，使各项资源投入达到最优化，同时为同一集群下的业主提供标准化、集成化的服务，与业主形成更加稳固的合作关系；在同一区域还可以增加员工队伍的稳定性和归属感，真正实现对业主、企业、员工三方面的利益最大化。
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7 结论、对策建议及进一步研究空间
7.1 研究结论
本文通过文献梳理、理论构建、案例分析和项目群绩效评价模型构建等研究了根据企业的战略目标，项目群管理对施工类企业多个项目的价值总值的影响，且得出了以下结论：
第一，项目群管理模式在财务绩效、业务流程管理和社会责任方面存在巨大优势，不仅能够有效控制项目全过程风险，提升工程项目整体效率，缩小预算差异，而且能有效利用项目群的关键资源，大大加强项目人员的学习与创新潜力，有效降低项目成本，优化收益结构。
第二，单一项目管理模式提供的增值服务较理想，使得客户的满意度往往比较高，但这种模式的弊端也暴露无遗，例如项目的风险控制效果较差、工程效率较低、社会影响一般等，使得项目整体绩效较第一个案例项目群绩效差距略大。
第三，施工类企业可以通过提升自身的管理水平，人力资源管理等来促进其项目群管理的有效实施。
参考文献（略）