本文是一篇管理学论文，本文是对 Y 公司人力资源共享服务中心运营管理的应用研究，首先介绍了其人力资源共享服务中心的现状。然后通过邀请服务企业客户参与问卷调查，与内部管理层面对面访谈，调研发现了七项运营管理问题。经过深入分析，挖掘出问题存在的原因。最终提出针对性改进措施。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景
过去的人力资源管理包括人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等模块，在实践中往往过分注重模块划分，没有体现人力资源的整体性[12]。缺点有三：第一缺乏高度设计，人力资源与战略的契合度不高，人力资源员工在企业中往往扮演江湖郎中的角色，头痛医头，脚痛医脚。第二过分强调模块专业化，HR（Human Resource，即人力资源）部门按功能模块划分，对业务的支撑力度小，总部 HR 和业务 HR 各自为政，政策缺乏业务所需要的针对性和灵活性[13]。第三，大多数执行性工作的价值很低。很多HR 员工大部分的工作时间里都在做一些低价值的执行性工作，比如考勤、年金、社保等基础工作。将人力资源管理工作与企业战略结合，采用“三支柱”模型重构人力资源管理体系[14]，促进人力资源共享服务的落地，是目前人力资源转型升级的必然趋势。把集团旗下企业与人力资源管理实践有关的具体性工作整合，成立人力资源共享服务中心，设计标准化流程和集成性平台，为旗下及外部企业提供统一或定制性的服务。相比过去的人力资源管理部门，人力资源共享服务能够做到：全部的事自己干变为部分事专门机构干，分散处理的事集中干，专业的人干专业的事。人力资源管理走向集约化、扁平化和专业化，实行“定事”与“办事”分离，从而帮助人力资源管理部门从经营性基础事务中解脱出来，提高人力资源的整体服务效率。
共享服务是在全球一体化情况下竞争发展的产物，建设共享服务中心已成为国际企业的通用做法。中兴新云《2017 年中国共享服务报告》显示，在规模超过 500 亿元的被调查企业中，近 77%的企业建立了共享服务中心[15]；从德勤公司的《2017 全球共享服务研究报告》可以看出，63%的受访企业在已建立的共享中心设立了人力资源共享服务功能。目前我国对于人力资源共享服务中心的理论研究较为宽泛[16]，缺少国有企业人力资源共享服务中心运营管理问题改进的实践研究，国外的理论虽然相对成熟但对我国企业不具有实际指导意义，难以复制。Y 公司成立于 2019 年 3 月，人力资源共享的服务业务推进非常迅速，但是新生事物的发展进程不可能一帆风顺，居安更要思危。为了更好的掌握 Y 公司运营管理现状，本文选择了问卷调查与访谈相结合的方式，本着“发现问题——分析问题——解决问题”的思路提出改进措施，希望能够促进 Y 公司人力资源共享服务运营的健康发展。
1.2 研究目的及意义
1.2.1 研究目的
Y 公司人力资源共享服务中心处于业务推广运营的关键攻坚期、全面发展的机遇期和骨干人员加速培育期，公司的发展愿景是“建立卓越共享，提供品质服务，成为企业值得信赖的合作伙伴”。融合信息和资源，有效发挥运营潜能，助力公司整体运营水平的提升，是通向卓越共享的必由之路。
本文以 Y 公司人力资源共享服务中心作为研究对象，通过学习和梳理国内外学者相关理论，同时参考近年来相关咨询服务公司针对共享服务的报告，对该中心运营管理问题进行分析研究，重点关注服务质量管理、自动化应用、人员产能、绩效管理、数字化赋能等方面，提出可行度高的改进措施，切实提升 Y 公司运营管理水平。
1.2.2 研究意义
本文对丰富人力资源共享服务运营管理的理论内容，解决运营管理实际问题等方面具有重要意义。
（1）理论意义：国内外研究成果丰富，在大量阅读文献的基础上，经过归纳整理、分析鉴别，了解关于人力资源共享服务运营管理的相关理论、方法。通过对 Y 公司人力资源共享服务中心进行深入调查，严格遵循提出问题—分析问题—解决问题的思路，分析其服务运营现状问题及原因，在丰富国有企业人力资源共享服务运营改进方面的理论研究上具有重要的意义。
（2）现实意义：Y 公司人力资源共享服务中心作为石油集团的服务型区域中心，虽然有一定的竞争优势，但也存在着很多不足，特别是在运营管理方面比较明显。2020年初，新冠肺炎疫情和油价暴跌寒冬叠加打击，对油气市场供应端和需求端都造成双重挤压。为了实现集团高质量、高效益发展的目标，公司更应该注重运营管理的成熟度，充分了解服务企业客户的需求，深度激发部门的工作效能，使公司发展步调与集团的发展目标高度匹配，创造共享服务价值。要实现 Y 公司人力资源共享服务中心转型升级的目标，就必须采取有效的改进措施。该论文正是本着这样的研究意义，针对 Y 公司人力资源共享服务中心运营管理现状进行了深入分析，通过分析调查问卷和访谈的结果，找出存在的问题，并针对这些问题提出了具体改进措施，希望通过实施这些措施来提高运营管理的有效性。Y 公司人力资源共享服务中心为集团东北地区 7 家企业 149 家单位提供人事共享服务，其中包括国内最大油田。论文对 Y 公司人力资源共享服务中心运营管理存在的问题进行剖析并得出一定的结论，以期提高 Y 公司人事共享服务质量，助力集团公司战略转型，同时对其同行业内同类型或相似类型的企业在提升运营管理水平等方面提供借鉴，达到一定改进目的。
第 2 章 相关理论概述
2.1相关概念界定
2.1.1 共享服务
共享服务是以网络化、数字化、智能化为引领的信息技术变革推动的管理模式创新，是全球一体化情况下竞争发展的产物，是指企业把原有的专业性或执行性业务从各部门剥离，分配给 HRSSC 负责，将“定事”与“干事”分开，提高运营管理效率。
共享服务具有批量化（大量事务可集中处理）、标准化（业务标准可在多个单元通用）、流程化（业务流程统一、权责明确）、远程化（以远程服务方式为主）等特征。根据德勤全球对标中心数据，共享运营初级阶段，集成效应、精细分工以及标准化业务流程，企业效率能够提升 30%左右；共享运营中级阶段，在智能化应用与持续改进运营管理的作用下，效率能够提升 65%左右。
2.1.2 人力资源共享交付中心
随着大数据爆炸式发展与智能革命的兴起，HRSSC 需要自我革新。马海刚、彭剑锋、西楠三位学者提出了人力资源共享交付中心（如图 2-1 所示），通过端到端的交付意识和产品经理思维将人力资源共享服务中心（HRSSC）升级为人力资源共享交付中心（HRSDC, Human Resource Shared Deliver Center）[30]。端到端的交付意识即梳理端到端全业务场景，结合“大智移云物”等智能技术的特点和应用案例、应用趋势，紧密结合内外需求，通过产品交付创造共享价值。产品经理思维指的是将服务关口前移，重心下沉，做客户/用户之所想，谋客户/用户之未想，以助力提质增效为目标导向开发服务产品，精益求精。
2.2 理论基础
2.2.1 人力资源共享服务三支柱模型
人力资源共享服务是指企业将具备人力资源管理属性的事务性工作（如招聘、薪酬核算与发放、社会保险、人事档案、人事信息服务、劳动合同、员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）整合归类，组建一个专业部门统一为企业提供人力资源管理服务。人力资源共享服务应用 David Ulrich 提出的三支柱模型——人力资源专家中心 （ HRCOE, Human Resource Center of Expertise ） 、 人 力 资 源 业 务 合 作 伙 伴（HRBP, Human Resource Business Partner）、人力资源共享服务中心（HRSSC）[34]。这三个角色相互支持，特点鲜明。其中 HRCOE 是智囊团，专注政策研究与战略咨询，是三支柱中的头脑担当；HRBP 是实战指挥方，负责方案指挥部署；HRSSC 是专业执行方，是行政负责团队，办理常规性、基础性业务，如纳新，发薪，社保等业务。
2.2.2 流程管理理论
流程管理主要是让企业全部的运营事务通过“2W1H”深入人心。“2W”即“WHAT”和“WHO”，指的是明确岗位职责及工作负责人。“1H”是“HOW”,要求将具体业务的操作规范即“怎么做好”写清楚、讲明白、做到位。流程管理是一个持续性的改进和完善的过程，不是一锤子买卖，也不可能一劳永逸。具体做法主要包括发现现存流程的滞涩点、剔除无价值环节、整合分散琐碎事务、鼓励员工找出工作最优做法、横向借鉴标杆经验、听取员工合理化建议。衡量流程改进是否成功，单个流程可以根据工作量时点、时期指标判断，整体流程可以根据经营指标来判断。优秀的流程管理可以增加企业的整体运营效益[35]。
Y 公司从提高客户满意度和促进企业价值增值角度出发，开展“业务起点——服务交付”全流程诊断，及时发现低效环节，通过落实标准化方案、探索智能机器人、减少填表制单手续以及加强智能校验审核四项措施优化业务流程表单，从而减少业务处理时滞与降低服务退单率，提升运营效率和质量，向精益化管理稳步迈进。
第 3 章 Y 公司人力资源共享服务中心运营管理现状分析 ........................ 14
3.1 Y 公司人力资源共享服务中心概况 ....................... 14
3.1.1 中心简介 ..................................... 14
3.1.2 组织架构 ........................................ 15
第 4 章 Y 公司人力资源共享服务中心运营管理问题分析 ......................... 19
4.1 调查问卷设计依据 ............................... 19
4.2 访谈提纲设计依据 ................................. 20
4.3 运营管理问题分析 ...................................... 20
第 5 章 Y 公司人力资源共享服务中心运营管理问题原因分析 .................... 25
5.1 业务处理存在时滞的原因分析 ......................................... 25
5.1.1 常规业务量集中出现 ........................................... 25
5.1.2 自动化应用率不高 ......................................... 25
第 6 章 Y 公司人力资源共享服务中心运营管理问题改进措施
6.1 加强标准化管理
坚持效率第一、体验优先。只有抱着对整个流程负责的态度，不断落实标准化方案，统一业务标准操作规程，才能减少业务处理等待时间，保证服务交付质量，提供消费级客户体验。
6.1.1 落实标准化方案
编写标准作业流程（SOP，Standard Operation Procedure）和作业指导书（WI，Working Instruction）。从业务起点至服务交付开展全流程诊断，促进流程稳定性和业务操作标准化，持续改进人力资源共享服务全员、全流程、全要素管理体系与精细化、标准化、规范化质量控制机制。标准作业流程（SOP）由 5 部分内容组成，包含业务流程图、节点输入、节点输出、责任人及节点说明。作业指导书（WI）为辅助体系，是对标准流程节点的详细操作说明，包含 What、Why、Who、When、Where、How 六个要素。以薪酬服务业务为例，具体内容包括：工资制度与核算规则固化，考勤数据收集，岗位（技）工资变动，岗位（技）工资晋档，岗位（技）工资/津补贴标准调整，津补贴数据维护，社保、公积金及年金数据调整，员工银行账户数据维护，个税专项附加扣除数据维护，月度工资核算，绩效薪酬、单项奖励单独发放，系统外发薪数据维护。
6.1.2 启动看板管理
依托标准化流程基础，通过移动终端与人力资源共享作业平台进行接口化处理，通过移动端员工就可以查看待办任务，跟进流程进度，对标部门业务处理排名前 10%员工查看流程操作差异情况，不断修正自身操作业务的方式方法，这样有利于在业务高峰期最大可能缩短业务服务周期。
结论
本文是对 Y 公司人力资源共享服务中心运营管理的应用研究，首先介绍了其人力资源共享服务中心的现状。然后通过邀请服务企业客户参与问卷调查，与内部管理层面对面访谈，调研发现了七项运营管理问题。经过深入分析，挖掘出问题存在的原因。最终提出针对性改进措施。同时得出以下结论：
（1）Y 公司人力资源共享服务中心作为区域中心，承担集团东北区域的人力资源共享服务业务，经过三年的运营发展，得到了服务企业的普遍认可。但是人力资源共享服务的运营是一个长期持续性的过程，期间不可避免存在一些问题，管理者应关注服务企业客户和内部管理层的反馈和建议，需要及时调整、不断改进。
（2）通过匿名问卷调查和面对面访谈，从服务水平评价、共享实施效果、共享服务质量、部门工作效率、绩效激励方法等角度开展调研，发现 Y 公司在业务及时性、服务体验感、服务退单率、工作效率、沟通协调、绩效评价、信息化支撑等七方面存在问题，制约着 Y 公司整体运营质效的提升。
（3）通过研究，深入挖掘问题存在的原因，结合 Y 公司人力资源共享服务中心发展的形势及自身的实际状况，针对原因提出改进措施。包括加强标准化管理，主要方式为落实标准化方案、启动看板管理；加强服务管理，一是满意度调查弹窗，二 问题闭环管理；加强流程管理，主要是扩大 RPA 应用范围、减少填单制单手续，加强智能校验审核；加强人员管理，通过智能派工平衡运营、建立项目管理小组、成立团队谋求共赢来达到一定目的；加强学习管理，采取开展培训促“三转”、培养多项业务同步推进能力、与鼓励学习沟通协调技巧三项措施；加强绩效管理，设置关键职责类指标 KPI、关键人物类指标 GS 以及项目绩效考核应用；加强系统管理，使用搭建集成化平台和组建信息推广小组两项措施。为公司在运营管理的应用和改进上提供新思路，增强了运营管理的有效性，促进共享服务事业再上新台阶。
参考文献（略）