本文是一篇管理学论文，本文取得了一些有意义的研究结论，对 MY 酒店管理集团在总经理的“选育用留”四个阶段有一定的借鉴和指导意义。在未来，通过对量表与评价模型的运用，并结合内外部环境的发展变化，特别是在扩大样本选择和结合行为事件访谈法不断优化和完善评价量表与定量测度模型将是我们要关注和研究的重点。
1.绪论
1.1 研究背景
作为我国旅游产业重要组成部分的酒店行业近年来取得了迅猛的发展，显现出酒店数量稳增，高星级酒店投资热潮涌现，国际品牌大举扩张，本土品牌百花齐放，空间布局更加广泛等诸多特点。随着国内酒店的快速增长，酒店管理集团也获得了发展契机，据《中国酒店管理公司（集团）》2018 年度发展报告称，目前我国拥有较大规模的酒店管理集团 63 家，旗下共有 26000 家各具特色的品牌酒店，客房总量达 289 万间。
随着中国酒店业规模的迅速扩张，市场供给不断增量以及中国经济转型、中央“八项规定”政策等因素的影响，原占据主导地位的政务消费市场萎缩，多元化、碎片化的新兴细分市场取而代之。越来越多的酒店投资者在这样的背景下对酒店的经营管理提出了新的要求，更多的投资者从以前将酒店作为房地产配套设施转而要求酒店盈利，但现实情况却是越来越多的高星级酒店相继出现经营亏损，特别是委托给酒店管理集团管理的酒店，支付了酒店管理集团的管理费用后，能实现盈利结余的酒店凤毛麟角，多数委托管理酒店面临前所未有的经营困境。一是行业盈利能力及其低下，2017 年全国星级酒店在营改增税收改革减税 70 多亿元背景下，全行业的利润额仅 70 多亿元，如果没有减税，不赔已是不易。二是经营管理人才严重不足，2017 年中瑞酒店管理学院调查了全国 300 家位于发达地区且管理运营效率相对最好的酒店，结果显示 300 家酒店的总经理接近 50%没有大学本科学历。
对于一家酒店而言，作为经营管理第一责任人的酒店总经理对酒店的经营管理起着决定性作用，在需求侧不断变化的新形势下，其能否以科学的态度，认清形势与未来发展趋势，增强组织领导、全局驾驭、学习创新及心理调适等维度的核心能力，将是在激烈的竞争中持续发展的关键。对于酒店管理集团而言，外派总经理的能力与素质不但关乎委托管理酒店的生死存亡，也决定着酒店管理集团的市场信誉、生存与发展。鉴此，本研究将以 MY 酒店管理集团为研究对象，系统识别和评估外派总经理的核心能力，提出提升外派总经理核心能力的对策措施，帮助 MY 酒店管理集团改善外派总经理的核心能力，增强集团的市场竞争能力。
1.2 国内外研究现状
自核心能力概念问世以来，国内外专家和学者主要针对企业核心能力、岗位人才核心能力展开相关研究。
1.2.1 国内研究现状
关于人才核心能力的研究，童山东(2008)提出现代人才的核心能力应重点关注信息处理的能力，这一能力的培养开发不仅限于计算机技术，还包括信息的技术与意识两个层面能力的整合开发。获取、评估和利用信息是信息处理能力的 3 个外延，其内涵在于信息意识和技术能力。陈建先（2011）提出企业的人力资源能力建设的关键在于构建人才的核心能力，人才核心能力具有岗位特有的、不可复制、不可模仿且短期内无法迅速获得的特质，人才的核心能力是企业可持续发展的原动力，它同时也与企业的核心竞争力息息相关，因此每个企业人才的核心能力都会存在差异；涂辉文（2011）认为价值、资产和知识 3 个特征是企业要形成自己的核心能力需要具备的关键点。严巧兰和夏仕亮（2012）认为人才核心能力的刚性由人力资源的刚性所致，因为人拥有知识的有限性的同时还拥有对物质认识的惯性，已有的过往信息和根深蒂固的知识和经验会限制我们做决策所采取的方式，人们总是对风险持规避态度，形成核心人力资源后很难消除，因此企业应当努力打造成学习型组织以实现组织的高效运转和知识管理，用来克服内部惯性和过往路径依赖，强化企业员工核心能力的培训，改变企业核心人才和整个组织的心智模式，预防人才核心能力的刚性。陈晓静（2008）认为企业员工只有不断积累、吸收和消化相关专业知识，强化相应的创新能力，才能提升其核心能力。赵曙明（2007）认为人力资源实践通过影响人力资本开发，在核心竞争力与人力资源行为两者的关系上起到链接作用，在人才核心能力开发中非常重要；朱雪里（2007）认为人才核心能力的强弱决定了一个企业的人力资源状况，企业的人力资源开发水平好坏程度和人才核心能力培养程度相关，人才核心能力的发展很大程度上依赖于企业对人力资本进行投资。杨明（2007）指出旅游从业人员可从交流能力、组织管理能力、解决问题能力、社交能力和学习能力五个方面养成核心能力。唐志国，刘海玲（2012）通过调查发现，旅游企业对旅游人才能力关注重点在于良好的职业素养、语言交际能力和专业技能三个方面，因此，符合现代旅游企业人才要求的核心能力包括职业素养、职业能力、语言能力。
2 相关概念及理论基础
2.1 相关概念界定
2.1.1 酒店管理集团
酒店管理集团出现在二战以后，是指以经营酒店为主的联合经营实体，因战后世界经济迅速发展为国际旅游业提供了飞速发展的空间，作为旅游业重要组成部分的酒店住宿业为应对单体酒店独立经营难以应对市场竞争压力，以直营、委托管理、特许经营等多种形式进行集团化运营管理酒店业务而形成的联合经营实体。
酒店管理集团一般都拥有一家隶属于集团的酒店管理公司或独立的酒店管理公司来管理集团下属的酒店。独立酒店管理公司为单体酒店或加入了某一酒店管理集团的特许经营品牌但又没有接受该集团管理的酒店提供酒店经营管理服务，世界上比较大的独立酒店管理公司是美国的里奇菲尔得酒店管理公司(Richfield Hotel Management, Inc.)，管理着希尔顿、喜来登、雷迪逊等集团内大量特许经营酒店。
2.1.2 酒店委托管理
委托管理本质是一种基于委托代理下的契约关系，是管理方和业主方通过管理合同达成合作关系（James J. Eyster 1988)。酒店委托管理是指酒店资产拥有者即酒店业主与酒店管理公司通过签订管理合同的形式将酒店的经营管理权交给酒店管理公司，管理合同约定双方的权责利，酒店管理公司使用其拥有的品牌标准、管理标准、管理系统，通过其委派的直属雇员为业主的酒店提供运营管理服务，并向业主收取管理费的管理模式。根据合同约定，酒店管理公司被授权经营酒店并为酒店业主负责，酒店管理公司得到一定比例的品牌管理费、基本管理费和奖励管理费作为报酬。据业内统计：各大酒店管理公司的“品牌管理费”一般占营业总收入的 2%-4%，“基本管理费”约占营业总收入的 2%-5%，“奖励管理费”约占毛利润的 3%-10%。
2.2 理论基础
2.2.1 领导者素质理论
领导者素质应属于一种动态概念，其伴随着事物的发展过程不断的变化。领导者素质是领导者再进行领导活动中发挥关键作用的根本要素，是进行领导活动的必备内在条件，是区分领导者和非领导者的根本标志。
领导科学在理论研究对象和实际运用领域中已不是识、才、德等一般要素的认知，而是影响力和能力两个方面的具体体现，其即包含了情绪调控、习惯态度、领悟力等先天条件，也包含可通过教育、学习、培训和自身实践等后天培养活动所得的由知识体系、思想意识、个性心理等有机结合而行成的观念、思维、行为、作风、风度等具体表现。因此，领导者素质指的是个人基本观念、基本品质、基本能力的总称，是可通过教育培训的方式和不断地社会实践逐步积累的具有内在的、稳固的、长期有效等特性的能力。
对于素质模型的研究起源于对优秀管理者胜任素质方面的研究。1970 年美国管理协会 AMA 和世界著名咨询公司 Hay Group，用五年的时间详细研究了 1800名管理者，确定了成为成功的优秀管理者需要的重要胜任特征，即心智的成熟、专业知识度、在职成熟度、人际间的成熟度和企业家成熟度。之后，麦克利兰提出著名的冰山素质模型，标志着素质模型理论的正式建立。在酒店行业，具有代表性的素质模型来自于针对职业经理人核心素质的研究成果。1998 年维克·苏( Vickie Siu) 实证研究香港酒店中层管理人员素质，构建了包含领导、商业意识、团队建设、团队成员精神、个人驱动、沟通、结果定向、计划、效率、决策和客户意识等 11 个维度的素质模型。2000 年，Christine Ka & Ｒussette 研究发现酒店经理人的核心素质，包含了概念创新、人际关系、领导力、真诚、信心、顾客导向、角色榜样等七个方面。Kyoo Yup Chung （2017）运用因子分析法，以韩国酒店经理人为研究样本，发现酒店经理人核心素质体现为管理能力、创新能力、适应环境变化能力、学习能力、沟通能力、分析能力、识别问题能力以及操作技术。
3 酒店管理集团外派总经理核心能力评价指标体系建构 ...................17
3.1 酒店管理集团外派总经理核心能力评价指标体系 .......................17
3.1.1 评价指标体系建构原则 .........................17
3.1.2 评价指标的甄选 ..................18
4 MY 酒店管理集团外派总经理核心能力评估 ........................... 25
4.1 MY 酒店管理集团外派总经理核心能力调查 ........................ 25
4.1.1 MY 酒店管理集团外派总经理核心能力评价量表设计 ............................ 25
4.1.2 MY 酒店管理集团外派总经理核心能力调查的实施 ............................... 25
5 MY 酒店管理集团外派总经理核心能力的提升策略 ...................... 43
5.1 基于酒店管理集团视角的外派总经理核心能力提升策略 ............................. 43
5.1.1 注重文化传承，强化人才培养 .................................. 43
5.1.2 优化绩效激励机制，正向引导创造活力 .................. 44
5 MY 酒店管理集团外派总经理核心能力的提升策略
5.1 基于酒店管理集团视角的外派总经理核心能力提升策略
5.1.1 注重文化传承，强化人才培养
对 MY 酒店管理公司内部培养和外部引进总经理实施人才发展计划，实施针对性培养方案，根据不同群体的不同需求因材施教，给与其充分的时间，让其透彻了解并熟知集团的战略目标、核心文化、核心优势以及酒店运营管理经验可以提升 MY 酒店集团外派总经理的核心能力，这一方面具体的提升策略有以下三点。
（1）注重公司核心文化及核心能力的培训与渗透，高级领导者言传身教很必要。公司的核心文化是经由公司发展逐渐沉淀下来的，就目前而言 MY 酒店管理集团的大多数高级管理者都是伴随公司发展成长起来的，因此对集团核心文化及核心能力的理解最为透彻，因此领导者以身作则的言传身教和布道尤为重要，无论是对高潜质内部人才还是外部引进管理者都是指引。
（2）注重内部人才培养，建立健全内部人才选拔机制。人才培养外引内举是每个公司取得发展的必经之路，其中内部培养应作为重中之重，要做好内部培养就必须有先进的内部人才选拔机制，这需要结合公司现状及实际，借鉴好的经验制定切合实际的方案。
（3）注重人才计划实施，合理安排外引总经理储备期学习。随着业务发展速度加快，储备总经理的引进速度也随之加快，但储备期却越来越短，这极大的影响酒店管理集团管理输出的一致性。外部引进总经理必须给予合理的半年储备期进行集团文化学习，通过现有酒店实地工作了解运营管理并深入了解核心能力的具体行为。良好的储备期培养计划是外引总经理成功外派的核心。
6. 结论与展望
6.1 研究结论
外派总经理的核心能力对于酒店管理集团的成长和发展至关重要，高水平的外派总经理群体核心能力既是酒店管理集团管理水平的保障，又是酒店管理集团可持续发展的保证。
本文以核心能力理论为切入点，通过文献检索法对国内外有关酒店总经理核心能力理论、领导者素质理论和胜任能力理论相关文献进行理论研究，之后结合MY 酒店管理集团外派总经理现状，通过岗位职责分析、MY 酒店集团高管访谈并结合专家意见制定出了调查问卷，运用 SPSS22.0 统计工具运用主成分分析法得到了外派总经理核心能力评价定量模型。之后，运用得到的核心能力评价量表对现有的外派总经理核心能力水平进行评价，并使用 SP22.0 统计工具的均值比较法对评估结果进行分析，最后提出有针对性的策略和建议。本论文通过以上一系列的研究得出以下结论：
（1）立足 MY 酒店管理集团，开发出包含组织领导、全局驾驭、学习创新和心理调适等 4 个评价维度共计 15 项评价指标的外派总经理核心能力评价量表，创建了酒店管理集团外派总经理核心能力的定量测度模型 C=W1F1+W2F2+W3F3 +W4F4(其中：C 表示核心能力，F 表示核心能力的评价维度综合得分值,W 表示权重值)。
（2）无论 MY 酒店集团外派总经理核心能力的整体水平（M=4.28），还是其组织领导（M=4.28）、全局驾驭（M=4.21）、学习创新（M=4.21）和心理调适（M=4.24）等 4 个评价维度的评价均值都超过了 4.2，处于非常高的状态，说明 MY 酒店集团外派总经理的整体素质好、核心能力强。
参考文献（略）