本文是一篇管理学论文，本文通过对该项目进度管理的研究，得出以下理论方面的结论:1）该项目合同工期 330 日历天，在对项目进行进度控制的前提下，截止 2018年 11 月底，项目实际进度比计划进度延迟 30 日历天。分析进度延误的原因并且对剩余项目工作进行工期优化，其进度优化后的计划工期为 330 日历天。最终在一列进度保障措施的实施前提下，该项目最终的实际工期为 330 日历天，满足合同中的工期要求。
第 1 章 绪论
1.1 选题背景和意义
1.1.1 选题背景
百年大计，教育先行。一个国家或地区的繁荣与兴旺都离不开人们对于教育的高度重视,特别是基础教育。教育水平的高低在一定程度上制约着国家或地区经济发展的速度与质量。在过去的将近 80 年时间里,我国的基础教育已经取得了一系列令世界瞩目的成绩,使得我国充分利用人力资源红利,从人口强国发展成人力资源强国。
为了破解当前基础教学设施建设投资不满足需求的客观现状（即随着招生人数的增加，基础教育设施的建设还远远不够的现状），浙江省在紧贴国家的各项政策方针下（比如“二孩”、“三孩”的全面放开），大力发展教育基础设施建设。衢州作为近年来浙江省经济发展平稳增长的地市，其整体的教育资源已经远远不能满足人们的需求。根据 2019 年衢州市自然资源和规划局以及衢州市教育局发布的《衢州市中心城区幼儿园建设布点规划》和《衢州市中心城区初中、小学布点规划》，针对学生就读需求以及城市现状人口和规划人口的实际情况，短期将新建幼儿园、小学、初中共 23 所、扩建小学 1 所；长期将新建幼儿园、小学、初中共 54 所。在这个大背景下，学校建设类项目在衢州将成为群体性研究对象。
然而，一方面，为了尽可能快得跟上市场需求，这类项目从立项到最终的竣工交付使用往往时间很紧，部分项目招标时未完成图纸深化设计，加重了中标后的施工任务和施工难度。另一方面，目前衢州的学校建设项目招投标市场环境竞争越来越大，中标价格越来越低，导致施工方利润空间越来越低。因此，近年来衢州的学校建设项目普遍具有“工期紧”、“任务重”、“垫资压力大”、“利润空间低”等特点，承包商在工期的约束下，为了追求利益最大化，质量问题也层出不穷。综上，该类项目的进度管理问题日益突出。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
国外研究方面，主要针对资源受限和项目工期不确定性、进度优化以及赶工、影响进度的风险因素等三方面的研究进行文献综述。
针对资源受限和项目工期的不确定性，Balouka 提出了一种鲁棒优化方法，它通过确定活动模式、资源分配，使最坏情况下的项目工期出现的概率最低，该模型能够确定活动持续时间分布的信息，有助于指导多模式项目进度目标的实现[1]；Wang Z 等则通过引入活动持续时间容忍度的概念来描述保证达到到期日的最长活动持续时间，他们提出了一个模型来解决项目调度问题，确定资源分配和活动调度，以尽可能地实现项目工期的要求。通过样本平均逼近方法，证明资源约束下的随机调度问题可以通过一个中等规模的混合整数线性规划来得到进度的解[2]；zarghami 等通过构建可靠性框图(RBD)来准确量化项目资源在获取过程中的主观和不确定性,引入了一个具有主观敏感性的指数,用来计算获取项目资源活动持续期和资源获取的主观不确定性,以强化对项目进度的控制[3]。
在项目进度优化以及赶工方面，Andiyan 等通过对印度尼西亚的一家建筑公司进行分析，发现该公司面临多个项目都出现了延误的情况。他们运用 CPM 项目评审技术（PERT）和关键链项目管理（CCPM）这两种方法给出新的项目进度计划、通过增加资源预算来提高项目的工期完成效率，结果显示效果明显[4]。
在影响项目进度的风险因素方面，Liu 等对 104 名来自中国国际承包商的专门人员进行了问卷调查,共识别出 60 项风险,采用了结构方程建模的网络化技术,提出了 20 条重要的风险路径的网络化模型得到相关结论,承包商在工程中缺乏经验和承包商在工程中缺乏管理的技能分别对工程进度和目标有显著的影响[5]。
第 2 章 项目进度管理相关理论与方法
2.1 项目进度管理相关概念
2.1.1 项目进度管理
项目进度控制管理主要包含两个组成部分,分别是项目进度计划编制和项目进度计划控制[29]。施工进度计划指的是用来表示每个项目(包括单位建设工程、分部建设工程或者分项建设工程)施工的顺序、起点和终止时间以及其相互衔接的关系。是对于施工项目在实际施工的全过程中所需要开展的各种相关工作在其实施的时间和人力资源配置等诸多方面的事前安排,其主要的内容就是根据建筑施工承包合同规定的对于施工项目的总工期要求,通过对构成施工项目的一系列施工活动进行了逻辑性的分析,进而可以准确地计算出这些活动的具体开始、结束和后期延续的时间,在此基础上,确定了施工项目的计划进度。施工进度计划控制就是运用了一系列的项目管理方法和技术手段对项目进度计划进行监督,把控,纠偏。
2.1.2 项目进度管理内容
根据《项目管理知识体系指南》（第六版）可知[30]，项目进度管理主要包括如下过程。
1)规划进度管理——由组织者根据项目计划和实施情况,提前编写有关的相关规章制度,确保了项目计划和进度管理工作的正常开展。
2）定义活动——划分整体目标为一个个小目标，记录为完成项目可交付成果所采取的相关具体行动。包括活动列表、活动属性、里程碑列表、变化请求、项目管理方案的更新。
3)确定排列活动的顺序——识别各个项目之间的逻辑关系,然后依次排序,并形成相应的网络图。
2.2 影响项目进度管理的因素
2.2.1 业主方面的因素
部分业主在建筑工程项目的施工设计阶段不合理压缩工期,导致这个项目的施工工期紧张。为了满足工程进度的需要,在项目招标工作开始时就把整个项目的工期人为地缩短,给施工方在进度管理方面带来了巨大的压力。同时在项目评标定标的阶段,由于部分业主专业知识有限，一些工期合理且标价相对较高的投标者在很大程度上被取消或舍弃,中标的往往都是价格最低的施工单位，使得项目的进度目标很难实现。
2.2.2 监理方面的因素
部分监理企业对于建筑工程项目的施工进度控制问题认识仍存在一定的片面性,认为保证质量是监理人员工作中的重点和任务,而对于施工进度的控制则不够重视,工程进度就任由施工单位自己来进行控制。尽管现阶段已经有不少监理企业和公司配备了电脑等现代化的管理技术手段,但是实际上将其真正运用起来的却并不多，因此无法为每个工程项目建设的进度提供合理的服务和顾问。
2.2.3 施工单位方面的因素
对于建筑施工单位而言,技术过硬的专业技术人才普遍匮乏。因此,在面对某些对技术具有特别要求的工序就可能会变得束手无策,导致他们的施工计划不够科学,存在很多问题。同时有时候由于需求不够明确,施工单位往往在编制工程进度计划的时候随意性很高,导致其编制计划与实际情况之间相差很大。如果建筑监理工程师没有顺利通过这个计划,重新编制与原来的计划又可能会有较大的出入,导致其进度计划的编制缺乏充分的合理性、科学性。同时有时候施工单位缺乏对工程造价与施工进度之间关系的足够认识,一旦工期停止或者滞后,当建筑工程师向项目部提出需要额外增加资源时,往往得不到配合,最终可能导致整个工程项目不能够按照建筑工程合同条款所规定的工期顺利完成。
第 3 章 G 小学工程建设项目进度管理现状分析............................17
3.1 G 小学工程建设项目概况............................ 17
3.2.1 G 小学工程建设项承建企业概况.............................17
3.2.1 G 小学工程建设项目概况.................................17
第 4 章 G 小学工程建设项目进度计划的制定.............................24
4.1 G 小学工程建设项目的工作分解................................... 24
4.1.1 G 小学工程建设项目工作分解准备工作.................................24
4.1.2 G 小学工程建设项目 WBS 工作结构分解................................25
第 5 章 G 小学工程建设项目进度控制..............................38
5.1 基于横道图比较法的项目进度控制............................... 38
5.2 基于赢得值法的项目进度控制...................................... 40
第 6 章 G 小学工程建设项目进度管理的保障措施
6.1 组织管理保障措施
1）调整组织结构，切实落实责任到人。严格落实项目现场以项目经理为核心的项目组织结构制度，并且绘制了项目组织结构框图（如下图 6.1）该结构组织框图是在项目经理的领导下，下设技术负责人、质量员、安全员、施工员、材料员、资料员。其中项目技术负责人主要向项目经理汇报工作，对下也能指导其他五大员的工作。一一确定各管理人员的责任：专职安全员，对整个现场的安全负责任；专职质量员，对照图纸和各部位施工，现场巡视核查各自负责的部分，防止做错以及不符合质量的情况，避免返工；专职材料员，切实对照清单量和图纸做好材料供需计划，对于清单、图纸中量的增减、材料供应商的信息的变化、材料价格的涨幅、材料的品牌、规格、型号等等要及时建立数据档案，最后汇总备查；专职资料员，记录现场每天大大小小发生的事情，并整理归档，录入信息系统，比如钉钉等信息软件，以便大家共享资料与文件；按分部分项工作安排施工员，并且任命他们作为业主和施工班组以及各施工班组之间的协调人，在项目经理的总领导下，他们可以和业主对接，可以指挥、协调各班组之间的交叉施工情况，但是要求所有变更的内容必须有书面记录上报项目经理以及到资料员处备案。
第 7 章 结论与展望
7.1 结论
本文对 G 小学项目的进度进行系统科学的管理研究，从编制计划到实施计划再到检查、纠偏，制定保障措施，最终使得该项目不仅在合同工期内完成、还取得了“市级标准化工地”、“省级标准化工地”以及“衢江杯”等荣誉，圆满达到了项目一开始设定的进度、质量、安全目标。
该项目作为当地的重大民生基建项目，能在约定工期内保质保量完成，确保学生能够按期开学，对于政府而言，有利于增加当地政府的公信力；对于施工方而言，该项目作为一个比较成功的企业业绩，有利于提升 S 企业在今后同类型公建项目中的竞争力，增加中标率，同时，也为 S 企业在业界赚得了良好的口碑。通过对该项目进度管理的研究，得出以下理论方面的结论:
1）该项目合同工期 330 日历天，在对项目进行进度控制的前提下，截止 2018年 11 月底，项目实际进度比计划进度延迟 30 日历天。分析进度延误的原因并且对剩余项目工作进行工期优化，其进度优化后的计划工期为 330 日历天。最终在一列进度保障措施的实施前提下，该项目最终的实际工期为 330 日历天，满足合同中的工期要求。
2）对一个项目的进度管理进行研究，首先要通过调查、访谈等方法得到项目在进度管理中出现的问题。
3）然后根据项目的现状分析，提出相关的解决方案，对项目进行详细的进度控制和优化。
4）方案实施以后，验证方案是否具有成效，最终确认该方案是否可行且有效。
参考文献（略）