本文是一篇项目管理论文，本文通过对 FL 江湾小区三期房地产项目的成本管理情况进行深入调查和分析，结合全生命周期成本管理理论与目标成本管理理论，对 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理所存在的问题加以识别并分析其成因。从全过程动态视角出发，对 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理方案阶段性的优化，并据此提出相应的保障措施。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景、目的、意义
1.1.1 研究背景
改革开放以后，在国家的大力支持下，我国房地产行业一直呈现出惊人的发展态势，由于房地产经济与市场经济的密切联系，随着房地产行业投资比例的持续增长，该行业对国民经济的贡献程度也愈发重要，并逐渐成为支撑我国国民经济发展的关键产业。从公开数据来看，2018 年，商品房销售额占 GDP 的比率为 16.7%，其中住宅占比 14.0%。从 GDP 构成看，房地产与建筑分别占 6.6%和 6.9%，这意味着房地产行业对整个国民经济的贡献度较高。为了进一步推动我国房地产行业的良性发展，2018 年 7 月，中共中央在政治局会议中部署房地产政策，明确提出了针对房地产行业的限制性政策，力求在解决好房地产市场问题的同时坚决遏制房价上涨，这次会议显示出了党中央对加强房地产行业宏观调控、建设长效机制的决心。当然，面临一系列限制性政策的出台，房地产行业的发展受到挑战，各大房地产公司开始意识到成本管理对于长期平稳发展的重要性。
FL 房地产股份有限公司（以下简称 FL 公司）成立于 1994 年，注册资金 8.06 亿人民币，是集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体的综合性房地产企业，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质，是中国综合实力较强的房地产企业之一。近几年，随着政府调控政策的收紧，房地产行业内企业受到的监管逐渐加强，FL 公司也逐渐面临着减少成本支出、提高项目收益的现实压力。近年来，虽然成本管理已经被纳入到 FL 公司的项目日常管理当中，但其成本管理体系依然不够健全，使得公司时不时要面临产生的诸多问题。因此，需要运用科学的分析工具对 FL 江湾小区三期房地产项目在成本管理过程中存在的问题与不足进行剖析，通过将科学合理及与时俱进的成本管理理念和方法引入其中，提升 FL 公司项目成本管理体系的有效性和整体水平，到达降低项目建设投资与成本的目的。
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
成本管理理论于上世纪三十年代在西方国家兴起，由最初的简单核算发展到面向生产过程的费用控制，并逐渐演变为传统的成本管理。在五十年代后期，随着价值工程理论的产生，事前成本控制的思想被融入到成本管理中，使成本管理理论取得了飞跃性发展。本部分主要从成本管理理论发展、成本管理方法和项目成本管理三个方面进行归纳。
（1）成本管理理论发展
1923 年，福特汽车公司创始人亨利·福特最早提出了“目标成本法”，认为企业成本管理的前提是市场调研，需将企业的长期战略规划融入其中，通过二者结合对产品目标利润和成本进行衡量，并将产品成本控制在消费者可接受水平内[1]。1988 年，Cooper和 S. Kaplan 共同提出“成本作业法”，强调管理者应将重心放在成本产生的原因上，这对提升客户价值、优化作业链、删减无效动作、提高企业利润具有重要作用[2]。
上个世纪 80 年代，“全生命周期造价理论”（Life Cycle Costing，LCC）理论诞生，提出成本管理并非只发生在生产环节的某一个环节，而是一种关系全过程、全方位乃至全员的协同行为[3]。同一时期，Simmonds（1982）[4]从市场竞争的视角提出了“战略成本管理理论”，认为企业的成本改进措施需要在对自身及竞争对手成本信息进行详细分析的基础上来进行。
进入 90 年代后，战略成本管理逐渐形成了以库珀、桑克及克兰菲尔德为核心的三大模式，逐渐摆脱经验主义的枷锁并在企业中得以广泛应用。不同于传统成本管理理论注重低位成本，战略成本管理更加注重高位成本[5]。同时，起源于日本部分企业的“源流”和“筑入”思想逐渐被融入到西方的成本管理体系中[6]，让成本管理思想开始呈现出中西方融合的多元化特点。
第2章 FL江湾小区三期房地产项目成本管理现状分析
2.1 项目成本管理相关概念
2.1.1 项目成本管理概念内涵
一般而言，项目成本指的是在实现项目目标过程中所发生的所有项目活动费用的总和。项目成本管理是为了使项目实际产生的总费用不超过其预算费用，在项目实施过程中所采取的一系列管理活动，包括项目成本估算、预算编制、中期预算调整、预算控制等成本管理活动。项目成本管理是项目管理过程中的关键一环，其目的在于降低成本的同时，为企业获取竞争优势。
就工程项目成本管理而言，普遍具有如下特点：
（1）临时性。与其他企业成本管理的对象不同，在工程项目成本管理中，其面对的对象是建筑工程产品。它具有一次性特征和不可重复性，且不同的项目存在不同的特性。管理者需要在项目实施过程中，结合房地产项目的具体特点，联合规划部、设计部、工程部等不同部门的人员来组建成本管理部，从而更好地实施成本管理。
（2）动态性。工程项目从立项、施工到主体完工、装修竣工整个进程均是一次性完成，同时工程项目普遍是周期长、投入高，这就对工程项目成本管理的动态性提出了更严格的要求。如果管理者在工程项目成本的动态管理过程中出现失误，很大程度上会导致整个工程项目出现严重的损失。因此，动态性是相比于其他企业成本管理而言，工程项目成本管理所具有的一个重要特征。
（3）前瞻性。工程项目的特殊性在于它们本质上都是一次性的，随之而来的是动态化的成本管理要求。但是，这种动态的成本管理实施方法往往需要一定的前瞻性，以便于及时准备跟踪掌握项目成本管控效果。换言之，工程项目的管理者必须有一定的前瞻性。另一方面，成本管理是一个典型的过程性管理，包括事前、事中以及事后管理，从而确保合理控制工程项目成本以及经济效益的实现。基于不同阶段、不同种类的影响因素，工程项目成本管理同时兼具综合性的特征。
2.2 FL江湾小区三期房地产项目情况简介
2.2.1 公司简介
FL 地产股份有限公司成立于 1994 年，经过二十多年发展，其业务已经涵盖房地产设计开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等多个方面，并在各个业务领域取得相应资质。具体而言，在地产设计开发方面取得国家建设部颁发的一级开发资质和甲级设计资质，工程监理方面取得甲级工程监理资质，物业管理方面取得一级物业管理资质，地产中介方面取得一级房地产中介资质，其综合实力已然跻身中国最强的房地产企业行列。公司于 2005 年 7 月 14 日在香港联交所主板上市，成为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业。截至到 2017 年底，FL 地产拥有权益土地储备约 5,138 万㎡，业务已经扩展到了六十九个城市和地区。2017 年全年，FL 地产销售面积达 632 万㎡，总销售收入约为 818.6 亿元人民币。FL（哈尔滨）房地产开发有限公司是 FL 地产在哈尔滨的分部，其下有三期房地产楼盘。
哈尔滨 FL 江湾小区一期项目位于哈尔滨市道里区爱建路，开工时间 2013 年 6 月 1日，竣工时间 2015 年 2 月 1 日。该项目是 FL（哈尔滨）房地产开发有限公司的第一个项目，占地面积约 10 万平米，总建筑面积约 70 万平米。FL 江湾小区一期项目使 FL（哈尔滨）房地产开发有限公司正式进入哈尔滨市，同时也总结了大量经验，为二期项目开发打下较好基础。哈尔滨 FL 江湾小区二期项目位于哈尔滨市道里区友谊西路，开工时间 2016 年 6 月 1 日，竣工时间 2017 年 11 月 1 日，占地面积约 12 万平米，总建筑面积约 88 万平米。二期项目开发取得较好的收益，是 FL 地产进入哈尔滨的扛鼎之作。
第 3 章 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理问题及其成因分析 ................................... 20
3.1 项目决策阶段成本管理问题及其成因分析 ......................... 20
3.1.1 前期调研不充分 .............................................. 20
3.1.2 成本管理制度不完善 .............................................. 20
第 4 章 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理方案优化 ......................... 26
4.1 项目成本管理方案优化设计的思路与原则 ............................ 26
4.1.1 成本管理方案优化的思路与目标 ..................................... 26
4.1.2 成本管理方案优化的原则 ........................................ 26
第 5 章 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理优化方案实施的保障 ............... 40
5.1 增强全员成本管理意识 .................................... 40
5.2 构建责任成本管理体系 ................................. 40
5.3 完善成本管理信息系统 ..................................... 41
第 5 章 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理优化方案实施的保障
5.1 增强全员成本管理意识
FL 江湾小区三期房地产项目出现的多项成本偏差问题，归根到底是由于项目成员成本管理意识薄弱导致。因此，在项目全过程中增强对项目成员的成本管理意识尤为重要，是保障成本优化方案成功实施的重中之重。
（1）树立全员成本管理意识。加大培训力度，通过对全过程中涉及到的项目成本管理人员进行岗前培训，在项目实施之前为其灌输基本且必要的相关成本管理知识，使每个项目成本管理人员都树立起成本管理意识，认识到成本管理的重要性，并使成本管理重心向前推移。同时，将成本管理纳入绩效考核体系，并评选“优秀成本管理者”或开展“成本管理技能竞赛”等活动，奖励或提拔在成本管理工作中的出色员工。
（2）建立专门的成本管理考核部门。对 FL 公司而言，不仅要提升成本部在组织架构中的地位及权责，负责项目的成本管理工作。同时也要设立专门的考核部门对成本部的工作进行考核，保障成本管理工作的专业性，完善专门针对参与人员的成本考核机制。成本管理考核机构内的成员应由公司管理层、各部门负责人及第三方审计公司组成，其职责是对成本部在项目成本各环节的成本管理效果进行评价。同时，在项目全过程中应合理制定考核节点，对成本管理人员进行分阶段考核，如在规划设计阶段。该阶段对项目总成本的影响最为深远，因此，可在该阶段加大对成本管理人员的考核频率，以确保可以及时对偏差做出调整。此外，在考核过程中，要做好各阶段项考核工作计划制定、组织实施，并且将日常考核的结果进行汇总、评价以及存档等工作。
结论
本文通过对 FL 江湾小区三期房地产项目的成本管理情况进行深入调查和分析，结合全生命周期成本管理理论与目标成本管理理论，对 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理所存在的问题加以识别并分析其成因。从全过程动态视角出发，对 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理方案阶段性的优化，并据此提出相应的保障措施。
通过此次研究，本文得到以下结论：
（1）FL 江湾小区三期房地产项目成本管理的不同阶段普遍存在较多问题。具体而言，项目决策阶段体现为前期调研不充分、项目成本管理制度不完善；项目设计阶段体现为事前成本控制意识薄弱、设计单位缺乏竞争和频繁变更设计；招投标阶段体现为招标考评系统不完善、成本管理理念落后和组织机构适用性较差；施工阶段体现为纠偏不及时和工程变更较多；竣工阶段体现为部门间协同度较低和事后评估机制低效。
（2）对 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理方案的优化要从全过程视角出发，针对实际成本与目标成本偏差发生的环节做出具体改进措施。具体而言，在决策阶段，需要加强项目可行性研究、优化组织架构、实施动态成本预算及拟定项目施工资源计划；在设计阶段，需要提高成本控制意识、聘用高资质设计院和建立设计总包责任制；在招标阶段，需要保障招标管理程序化、实施战略集中采购策略及规范招标文件和合同管理；在施工阶段，需要严格项目设计变更和强化项目施工管理；在竣工阶段，需要严格审核竣工核算和实行项目分段结算。
（3）在对成本管理方案进行优化设计的基础要还要制定相应的保障。为确保 FL 江湾小区三期房地产项目成本管理的顺利实施，要通过增强项目全员成本管理意识、构建责任成本管理体系、完善成本管理信息系统三方面来保障优化方案的顺利实施和落地。
参考文献（略）