本文是一篇管理学论文，本文在总结分析成本管理相关的文献上，罗列了E公司软包产品的成本管理现况，对比了与L公司的差异。找到了其成本管理方面可以提升的空间，并根据成本占比的构成，差异的大小提出了改善方向。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
在全球低碳经济背景下，各国政府纷纷制定了碳达峰时间表，推出税收优惠、财政补贴等激励方式，督促企业尽快实现低碳转型。汽车行业，作为碳排放占比较高的行业，尤其成为了低碳转型的焦点领域；在各国政府的推动下，全球车企都迅速向新能源汽车转型，我国新能源汽车行业在中国政府的一系列政策的扶持下，近年来表现出可喜的增长势头，我国新能源汽车行业高速增长，同比增速世界领先，市场份额快速提升，发展成绩被世界所瞩目。国内新能源汽车行业自2012年起步，截止至2021年新能源汽车销量已达254万辆，10年间增长200倍（见图1）。2015年新能源乘用车开始投入市场，传统汽车与新能源汽车占比由70:1逐步缩小到6:1，未来10年中国新能源汽车销量占比预计提升至20%（见图2）。动力电池系统作为新能源汽车的核心零部件，占据整个新能源汽车的原材料成本50%以上。国家补贴政策下，国内涌现出上百家动力电池生产商与新能源汽车制造商合作，瓜分新能源汽车行业这份“蛋糕”。
1.2研究内容与目的
1.2.1研究内容
本文主要研究内容是动力电池系统制造中成本管理现状以及改进方向和优化措施。本文通过对动力电池系统行业中的企业进行调查，找到影响动力电池系统制造成本的关键指标及统计要素。对比分析燃油类汽车零部件制造业、以及动力电池系统行业之间制造成本管理相关的差异，在专业文献中企业盛行的成本管理方案的基础上，去粗存精进行选择性继承，并优化改进成本管理方案。结合E公司的实际运营情况，从人工管理、原材料成本管理、质量成本管理、能耗管理、数字化管理、规模效应的应用等方面入手，对标行业龙头企业的实践做法，通过差异分析识别改进内容，最终提出更为有效的成本管理方案。
1.2.2研究目的
本文通过对E公司的制造成本管理模式进行分析和论述，发现其在运营过程中的存在的问题和改善的机会，提出成本改进方案，以期通过不断降低制造成本，增加E公司核心竞争力，为后续E公司新工厂、新产品投产运营过程中起到借鉴作用。
第2章理论基础
2.1成本管理相关理论
2.1.1标准成本管理
标准成本的计算主要是为了能够克服相应的企业成本计算的不足，主要是为了应对相应的企业成本管理方式不合理的情况，保证整个企业的发展条件能够更好的满足企业的发展，从而实现良好的信息关注，计算得出的会计信息还有成本的整体控制系统。在整个成本管理系统中主要是采用一定的标准成本管理法，而且使用的是相应的标准成本管理，首先，这种研究方法是在过去多种实践过程中得出来的经验，具有重要的指导价值，而且这种方式还是在排除了各种干扰因素之后制定出来的，二期还在实际的设计中避免了相应的偶然因素的干扰，这也是在正常消耗水平基础上进行的估算系统，而且还可以在整个的评估业绩的过程中更好的进行良好的操作，在实际的制定之后就可以达到长效的管理，保证企业的发展水平和发展状况之间具有重要的联系，实现良好的企业发展，就需要将标准成本管理进行一定的应用。电力企业在实际的管理中需要将整个的企业发展更好的融合到其中，保证企业的不断强化和标准化管理，根据实际的产量来核算整个体系的大小，保证整个企业的产品成本和标准成本之间具有良好的融合性，这就能够实际的分析整个成本差异之间的问题与原因，就需要将整个的实际成本和标准成本之间进行差异化处理，保证企业的发展具有一定的真实性和指导性。
标准成本法是制造企业通用的成本管控方法，这个方法的运用，有利于企业评价成本管控工作的质量是否达标，也可以帮助企业找到成本增长的原因，通过分析成本不合理增长的原因，最后找到控制成本的关键环节，帮助企业快速高效的完成成本控制工作。E公司在成本管控工作中使用的也是标准成本法，企业制定了产品明细项目的标准成本，根据企业生产状况，进行定期修订，以此作为成本管控的依据之一，标准成本管控措施，对E公司的成本管控工作改进，是一个有效的突破口。
2.2成本管理相关财务指标
E公司日常成本管理，主要关注的指标包含：
1）销售出库数量：电池产品因类型有系统/PACK出货以及模组出货的状态，且结合电芯材料，成组形式，客户类型等划分为成千上百个项目，无法单一统计个数。因此在出货数量上统一换算未出货产品包含的电量进行汇总统计，其单位为瓦时、千瓦时，记为wh或kwh
2）销售出库金额：各型号出货数量×单价的累计总和，单位一般为万元
3）销售成本：为了实现销售出库产品所产生的费用，一般包含原材料成本，直接人工成本，销售部门费用等费用科目的累计，单位一般为万元
4）产品毛利：销售出库金额减去销售成本，体现当月经营水平的核心指标。单位为万元
5）产品毛利率：产品毛利÷销售出库金额，各事业部/工厂之间横向对比指标。单位为%
6）财务费用：包含财务部门费用和投融资产生的额外费用的总和，单位为万元
7）管理费用：直属部门（总监级以上直属人员）、公共部门（品质部/人事/行政/PMC/安环部等非直接生产部门）的部门费用总和，单位为万元
8）研发费用：研究院/工艺开发/工艺部/工程部等技术部门的部门费用总和，单位为万元
9）集团费用：从销售出库金额按照固定比例抽取扣除的费用，作为集团中心部门的费用的分摊，如法务中心，营销中心，质量中心，安环中心等。单位为万元
10）净利润：产品毛利扣除财务费用，管理费用，研发费用，集团费用，所得税后剩余的利润额，在财务报表上展示为所有收入总和减去所有费用支出剩余的金额。单位一般为万元。
第3章 行业简述 .............................. 14
3.1 新能源汽车行业简述 .................................... 14
3.2 动力电池系统制造成本管理的特点 .......................... 15
第4章 E公司及软包PACK产品简况 .............................. 17
4.1 E公司介绍 ........................................... 17
4.2 动力电池系统简述 ..................................... 17
第5章 软包产品成本构成及管控现状 ...................................... 19
5.1 软包产品成本构成 .................................. 19
5.2 产品成本管理现状 ....................................... 20
第6章软包产品成本管理的优化建议
6.1人工费用管理的改善建议
6.1.1合理规划人力配置，严格控制人工损失
针对E公司软包产品人工损失存在问题，成本压降方面的改善措施包括：
1）工厂需要在每月末锁定下个月的生产计划，并且预测未来2个月的订单情况。保证人员安排的输入在准确可控的状态。
2）结合下月的生产计划和设定的标准工时用人，制定下月的人工出勤安排和应急备用计划，多余人员调动到其他工厂支持额外的生产交付任务，降低本工厂的直接人工费用。
3）当工时和计划都在范围内同向变动时，说明实际人时费用系数在变化中占据较大的比重，因此控制人工成本的方向在于合理安排生产计划和出勤规律，减少因额外加班产生的加班费或补贴费用影响的实际人时费用。
6.1.2结合销售预测策划人员编制，提高人均产值
1）每年年末结合下一年销售计划预测和产品开发的人员预算编制，制定下一年的人均产值目标，通过控制人均产值目标，来确定合理的人员配置规模，用产量挂钩人力成本，科学合理制定人力成本的预算，达到降低直接人工费用和间接人工费用的目的。
2）通过人均产值目标制定，和人工产值的历史变化趋势，来倒推公司最优的组织架构和人员配比，降低非直接生产人员的比重，最大化节约不直接产生附加值的人力配置，提高人均产率的方式相对的降低人力成本占比。
第7章总结及展望
在新能源行业国家退补方案的推出，原材料价格的居高不下，终端消费能力下降导致的主机厂压价，还有行业内各大企业的不断扩充产能，E公司董事长在2022年11月也曾在行业峰会上指出，预计最晚2024年电池全产业链都将出现产能过剩。在如此多重影响下，当前新能源行业动力电池制造企业普遍面临技术、质量和成本的较量和压力。想要在行业内立足脚步，占领市场地位，必须具备持续提升的竞争力。E公司当前的成本管理方案距离L公司没有明显的优势，需要在成本管理方面加大力度关注。
本文在总结分析成本管理相关的文献上，罗列了E公司软包产品的成本管理现况，对比了与L公司的差异。找到了其成本管理方面可以提升的空间，并根据成本占比的构成，差异的大小提出了改善方向。首先，分析优先立足与E公司的财务评价指标，通过解析评价指标的定义，列举财务数据的现况识别出需要重点关注的成本管理指标。其次，通过对比L公司的成本管理水平，提出了人员管理、供应链管理、物料消耗管理、能源管理、质量成本管理等五大核心管理不足点。再次，细部分析其中成本管理不足的地方，围绕人工成本、原材料成本、管理成本、折旧费用、能耗费用、物料消耗费用专项提出改善方案。最后结合时代进步的产物，提出了数字化管理方案和超级工厂策划的改善建议。成本管理方案是一项系统性的管理工程，需要各个环节精心专研，相互配合才能不断提升其竞争力。未来，E公司具有非常大的发展潜力，也会受到来自客户，同行，其他竞争行业，供应链带来的巨大挑战。E公司需要结合企业自身的现况，及时调整成本管理方案，抓住行业的机遇，抵挡住行业的冲击和风险，脱颖而出。
参考文献（略）