S市烟草公司客户经理 绩效考核体系优化思考

发布时间:2021-11-17 19:19:29 论文编辑:vicky

本文是一篇MBA论文格式,本文所得的结论主要归纳为:(1)通过对 S 市烟草公司客户经理绩效考核现状的充分分析,发现当前的考核工作存在诸多问题,包括绩效考核的目标不够明确,绩效指标体系不够完善,考核的激励力度不强,考核沟通存在欠缺。(2)对造成客户经理绩效考核问题的成因予以了深入分析,主要原因为对绩效工作不够重视,考核指标设定程序不够规范,考核结果得不到有效运用,缺乏考核反馈的配套机制。


1  绪论


1.1  研究背景

烟草行业存在自身的经营发展特征,取得了长足的进步发展,行业收入持续增长,为国家财政税收做出了积极并且突出的贡献,成为国民经济中一支不可忽视的力量。目前,烟草企业内部的一些职工,危机意识、风险意识不够强,存在进取精神不高、争先精神不高、工作质效不高的情况。随着近年来,全球经济复苏的不稳定性、不确定性增高,单边主义、贸易保护主义持续抬头,加之疫情蔓延超出各国的承受能力,世界经济持续处在低迷徘徊的状态。国内经济虽然依旧保持强劲的上升势头,但依然面临许多风险挑战,各行业经营主体面临诸多困难,甚至部分行业的市场竞争已经进入十分严峻的态势。烟草行业作为国民经济的重要组成部分,虽然经济运行稳中向好,税利贡献持续提高,但自身也面临许多问题,比如控烟履约方面的压力,中式卷烟竞争力的问题,卷烟品牌总体建设的问题等等,烟草行业原本的体制优势已不再明显,发展的强劲动力也在不断减弱。

烟草企业想要在实现更高水平、更高质量的发展,持续增强发展动能,持续保持经济运行在合理区间,提升发展的韧性和含金量,继续为国民经济做出自身应有的更大的贡献,必须从内部着手,关注、重视人这一因子,把绩效考核作为关键一招,对现有的员工绩效考核机制予以不断的完善,通过考核激发员工的活力,激发烟草企业的发展活力。客户经理作为烟草商业企业的一线人员,处在企业最核心、最关键的业务之中,是企业长期稳定发展的中坚力量,其工作业绩直接决定了企业的经营表现。目前,企业所采取的绩效管理体系沿用自 21 世纪初国企改革时的旧有机制,整体比较陈旧,对客户经理的考核也存在有不少的问题,运行情况不够理想,急需企业迅速调整,针对客户经理构建起更加合理、更加科学、更加有效的高水平绩效考核管理体系。

.....................................


1.2  研究目的、意义

本文以烟草公司在营销方面的绩效考核为研究的实证对象,运用理论和实际紧密相联系的方法,基于工作、战略分析,使用包括平衡记分卡在内的相关工具,改进提升并优化完善当前针对客户经理所采用的绩效考核机制,为了保证新方案的有效、顺利展开,对保障支撑体系予以了配套设计,让优化后的客户经理绩效考核机制能够真正有效的推行下去、落实下去。从而进一步提升对客户经理的管理水平,激发人员活力与创造性,更好地实现企业战略目标。

理论意义:对于基层烟草公司来讲,客户经理是骨干,是发展所依赖的中坚力量,是企业健康良性运转的根本保障,能不能有效的、科学的对客户经理的绩效进行考核,将直接而且显著的影响到企业的发展前行。笔者以烟草公司的原绩效考核体系为基石,借助平衡记分卡工具,对原绩效考核体系予以优化,进行完善和提升,探查绩效考核管理论于实践运用中的真正价值所在,并期望能够让绩效考核为本土国企的发展前行贡献自己的力量。

现实意义:本研究以成熟的理论研究成果、实证案例为参考,将其与企业客观实际紧密结合,借助理论分析、资料查证、问卷调查等诸多方式展开研究,对公司当前所采取的、实行的客户经理绩效考核体系进行深入的分析和解读,找到绩效考核效用发挥受阻的主要原因,而后在理论实际紧密结合的基础上,根据公司的客观实情,在助推公司更快更好向前发展这一目标的引领下,优化完善当前所采取的客户经理考核机制,设计出科学性更高、合理性更强、实践价值更大的绩效考核机制,让公司客户经理队伍的整体业务素养和工作业绩得到双重的提升,让公司的市场竞争力得到进一步的增强,让公司能够更快更好的向前发展。

...........................


2  理论基础


2.1  绩效考核概述

2.1.1  绩效概念

绩效指的是成绩和效益的综合,是一定时间内的工作行为、方式、结果及时产生的影响。绩效分组织绩效、个人绩效等层面,并且组织绩效同个人绩效紧密联系,组织绩效是个人绩效的综合,二者相辅相成。同时,绩效既是个人完成的工作业绩、工作成效、所创造出的价值集合,同时也是组织对个人工作业绩、工作成效、所创造价值的评价,用于综合考评个人的工作完成情况、职责履行情况和成长情况等。

2.1.2  绩效考核概念

绩效考核是组织绩效管理全流程中的一个重要环节,是人力资源管理的核心职能之一,指的是考核主体对照既定的工作目标和标准,采用科学的方式、体系,对组织中个人的目标完成情况进行综合评定,并将结果反馈给个人,加以改进和提升的过程。

绩效考核在中国古代王朝中已有原始的考核雏形,而现代绩效考核则最早可追溯至十九世纪的英国。当时英国文官制度改革,按年度对各官员的履职情况进行考察,根据考察结果来决定官员是否称职,从而决定该官员的奖励及职位升降。通过此种形式,在当时充分激发了官员的主观能动性,提高了英国政府的行政效率和决策水平。随后,美国等国家相继进行了效仿和学习,根据自身的情况对考察的方式、内容等进行了丰富和完善,形成了各式各样的评价制度。这种考核方式导致官员的行政效率有了极大的提升,随着工业化和社会进程的持续发展,资本方建立的工厂、厂矿等数量越来越多、规模越来越大,工人数量几何级增加,企业管理难度也随之提高。对企业家来说,如何高清的观察工人的真实工作状态、工作成果,如何提升工人的工作效率、工作质量成为企业管理亟待解决的问题。一些企业管理者将官僚考核的有关内容,引入企业之中,对员工进行相应的考察和管理,采取客观的评价标准,引入了各种考核方式和标准,从而帮助管理者及时且真实的掌握工人的工作情况,并据此对工人做出评价,从而安排相应的工作,发放相应的薪金,从而正向激励企业工人,增强工人工作效能,最终帮助企业家获得更多的企业收益。至此,绩效考核在企业中得到大量的运用,经过不断的实践发展和理论研究,绩效考核不断发展和成熟,逐步形成完整的理论体系和多样的考核相关方法。

当前,企业中制定实施一整套完整的绩效考核,包括制定考核计划、设置绩效考核标准、选取考核指标和权比配重、确定有效的绩效考核方法,进行绩效辅导和反馈等内容。能够帮助企业更加真实全面的评价当前的经济运行情况,帮助管理者发现企业发展战略执行过程中的不足,并进行针对性改正,从而保证企业战略目标的实现。同时对于被考核对象来说,绩效考核可以帮助被考核者更好的认识自身存在的问题,通过针对性的措施,提高其绩效水平,也不断提升其综合素质和能力水平。

..................................


2.2  绩效考核相关理论

2.2.1  目标管理理论

目标管理理论由现代管理之父彼得·德鲁克在上世纪 50 年代中期提出,该理论以目标设置理论为基础,是以目标为基础、为指导的一种管理体系。德鲁克认为,目标应先于工作,当企业制定明确目标后,才能通过对目标进行进一步拆分,分解各部门及其各岗位的目标,确定每名员工的工作,从而推进企业取得成功。而且在分解目标时,是“上下协同”的,需要管理和被管理层级共同参与,共同设定各层级的工作目标,逐级制定出组织整体、工作部门、各个岗位的目标,需要上下两级共同参与决策。同时,制定的每一个目标都应当具有明确的时间要求,也应该将目标的完成情况及时的反馈给个人,促使他们调整自己的行动。

以该基础理论指导开展绩效优化时,应注重考核者及被考核者共同参与,制定明确的工作目标,进而明确出每名职工的具体工作任务,以此形成更好的激励,提高工作效率以及组织管理效率。

2.2.2  双因素理论

双因素理论又称激励保健理论,由美国著名行为学家弗雷德里克·赫茨伯格在上世纪 50 年代末期提出。该理论认为,组织中影响员工对其工作感情的因素存在两种。一种为保健因素,主要为员工对外部条件的要求,包括公司管理制度、薪资发放、工作环境、福利等因素,该类因素主要导致员工对工作产生消极感情。而与之相对的另一种为激励因素,主要为员工对工作本身的要求,包括成就、责任、成长发展机会等因素,该类因素主要导致员工对工作产生积极感情。由此启示企业,当员工的需要得到满足时不一定会激起员工的积极性,同时当一些因素不可接受时,会使职工对工作产生强烈的不安,导致工作态度的恶化。

以该理论为基础进行绩效优化时,应注重多重激励方式合并运用,将薪资等物质激励和评奖评优、岗位晋升等精神激励相互结合,两种因素的激励平衡使用。

表 3-2 问卷中部分问题作答情况统计表

表 3-2 问卷中部分问题作答情况统计表

.................................


3  企业绩效考核现状 ............................ 13

3.1  基本概况 ........................................... 13

3.1.1  企业发展简介 ................................ 13

3.1.2  组织机构 .................................... 13

4  优化方案 .............................. 24

4.1  优化的思路及原则 ........................... 24

4.1.1  考核工具确立 .............................. 24

4.1.2  主要优化思路 ............................... 25

5  实施及保障 .................................... 39

5.1  考核的实施 ................................. 39

5.1.1  计划阶段 ........................... 39

5.1.2  执行阶段 ................................. 40


5  实施及保障


5.1  考核的实施

企业绩效考核指标体系优化完善后,需对绩效考核的整体流程进行全面的改进和提升,以确保考核工作整个实施过程的科学性、合理性。下面,将以 PDCA 循环为基本框架,对考核实施整个过程进行设计。PDCA 循环是质量管理最基本的方法和工具,由美国诞生,经过全世界各行业时间和实践的检验,取得了无数成功的经验,成为全世界广泛认同的企业管理基本工作流程。在国内,其也经历了长期的传播发展,在各行各业、大小企业中得以应用,同样经过了本土检验。作为成熟的管理工具,PDCA 循环在 S 市烟草公司同样得到了广泛应用,特别是在精益管理、质量管理体系建设等工作中,是必不可少的一环,在企业内部有着深厚的应用基础和成功经验。在绩效管理实施中使用 PDCA循环可以减少人员学习时间成本和应用的试错成本,便于提升绩效考核实施的可操作性和便捷性。

5.1.1  计划阶段

绩效计划指是企业开展绩效考核工作的第一环节,为保证企业考核工作的顺畅开展,绩效计划工作的充分程度必须被高度重视起来,考核及被考核双方必须进行高质量的沟通,以此来确保双方达成高度的一致。沟通时,首先要确保被考核对象准确知晓考核的目的和目标。其次,就绩效考核的内容、重点达成一致,考核方对客户经理介绍绩效指标,考核中应达到的工作标准和业绩目标,以及考核的时间和考核结果的确定办法。之后,客户经理对自身的工作、存在的疑问以及对考核的一些意见进行说明,双方互相协商、交换意见,最后达成一致,以此来保证绩效考核工作按照既定的步骤顺利开展。

在计划阶段还应重点关注实效性,在上一周期结束后,就要开展下一步的考核计划,确保客户经理可以及时确定自己的努力方向和主要工作,从而充分发挥考核的定星盘作用。同时还要高度重视本期目标是和企业总体发展目标之间的吻合度,和部门年度目标的吻合度,确保客户经理工作保持在正确的航道之上。

QQ图片图 1  企业战略地图

图 1  企业战略地图

........................


6  结论


6.1  研究结论

本文运用绩效考核相关理论,对 S 市烟草公司客户经理绩效考核工作现状进行了分析,通过问卷调查,结合调查数据,梳理总结出当前客户经理绩效考核工作存在的问题,并就原因进行了分析。围绕企业当前需要,对绩效考核体系进行了针对性的优化和提升,并就优化后的绩效考核方案实施中应注意的重点内容进行了说明,并辅以相应的保障机制。所得的结论主要归纳为:

(1)通过对 S 市烟草公司客户经理绩效考核现状的充分分析,发现当前的考核工作存在诸多问题,包括绩效考核的目标不够明确,绩效指标体系不够完善,考核的激励力度不强,考核沟通存在欠缺

 (2)对造成客户经理绩效考核问题的成因予以了深入分析,主要原因为对绩效工作不够重视,考核指标设定程序不够规范,考核结果得不到有效运用,缺乏考核反馈的配套机制。

(3)借助成熟的平衡记分卡工具建立了新的绩效考核体系,将 S 市烟草公司的企业战略、发展愿景进行分析,围绕营销部门的工作重点,以及客户经理的岗位职责、工作内容,将企业战略进行拆分选择,将客户经理岗位工作同企业发展战略相结合,进而层层建立起与企业发展相符合的绩效管理体系。并按照 PDCA 过程模型,按照计划、执行、评估、改进整个闭环过程,将绩效考核体系推进落实下来。

(4)基于 S 市烟草公司的客观实情,围绕如何保障新考核体系的贯彻落实,从组织、制度、人才、文化等角度阐述了实施所需的相关配套保障措施。

(5)在进行绩效考核的过程中,要充分利用考核结果,将客户经理最终的考评成绩同薪酬发放、岗位变动等措施联系起来,形成有效激励,充分激发出客户经理的工作潜能,为企业发展提供强大动力。

参考文献(略)

如果您有论文代写需求,可以通过下面的方式联系我们
点击联系客服