本文是一篇项目管理论文，本研究以国有企业YG电力企业信息化项目为研究对象，基于组织级PMO视角，对YG企业2017-2021年间的349个信息化项目管理进行综合评价，并改进和优化原有绩效评价指标体系。
第1章绪论
1.1研究背景、目的和意义
1.1.1研究背景
在国企改革持续推进的背景下，国家对国有企业发展改革提出了新的方向，电力企业作为国企的代表，属于支柱性行业[1]。此项改革对企业资源配置和生存发展有显著的影响，电力企业也需要加快推进信息化建设，且面临着巨大压力[2]。大数据技术凭借云计算平台、数据挖掘、分布式数据库、专业化处理系统等核心优势，日渐渗入财务领域，辅助电力企业实现高效运营，提升竞争优势[3]。电气企业改革的不断深入，电力企业的信息化建设愈发重要。信息化建设提升了生产效率，让企业经营水平进一步提高，掌握更多更有价值的信息，获取更大的利益。不过电力企业长期处于缺乏竞争的市场环境中，没有丰富的服务内容，创新意识较低，项目的最终结果与计划预期有明显缺陷。再加上快速的经济发展节奏，企业需要在特定阶段内同时管理多个项目，在我国经济改革不断深入的情况下，电力公司传统的模式已经难以适应市场需求，企业必须要加快改革的步伐，提升多项目管理能力，其中以PMO为基础的多项目管理模式有着多方面的优势，被企业广泛应用于项目集管理、组合管理领域[4-5]。电网企业信息化建设投资往往十分巨大，这使得信息化建设直接关系到企业竞争力与长远发展[6]。通过对目前行业现状分析可知，当实际成效未达到项目目标时，会直接导致信息化项目难以估算成本，无法准确地估项目可以产生的效益，项目变得更为复杂，且技术进步具有不确定性[7]。因此，怎样优化信息化项目各阶段、提升投资收益占比等都需要使用科学的评价体系，且对于信息化建设有指导作用，提升信息化建设绩效水平是很有必要的[8]。而随着世界进入经济全球化，国内企业面临着体制改革、项目改革等新态势，这些改革直接影响到企业的组织机构设置、项目资源配置等[9]。对于电力企业来说，是否具有竞争力和生命力的关键则取决于如何进行有效的项目管理，而项目绩效评价作为其关键部分，构建完善的绩效考核体系成为电力企业的首要任务，因此需要以先进性、战略性方式解决企业在可持续发展过程中所面临的根本性问题[10]。目前项目绩效考核体系已成为企业管理体系十分重要的一部分。越来越多的企业为了更多的地握发展机遇，努力推动转型升级。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
近年来，国外学者多维度研究绩效管理。此次研究对绩效管理体系、团队绩效管理与评价等的文献进行了收集，汇总其观点与方法，有助于本文研究的开展。
（1）绩效管理体系研究
国外学者通常会与企业现实情况相结合，从多个维度去设计以及构建绩效管理体系。如Rabottino G等认为企业需要最大化内部股东价值，在研究绩效管理的过程中，围绕战略导向和规划给出了相应策略，并围绕多个要点进行了研究[12]。Negin Salimia等认为研发能力是企业保持领先竞争优势最关键的因素，因此衡量研发绩效是研发管理的核心问题；研究表明如果企业注重研发创新、研发人员的学习和成长，并设定创新能力相关的度量指标评价可以非常有效地提升企业的研发绩效[13]。Couleen M指出，企业需要重视人力资源管理，这样才可以实现对员工有效激励，提高其工作效能，实现绩效管理体系的构建，日常化地考核员工工作绩效，应用好考核的一系列结果，配套相应的措施，以此就能够提高绩效管理水平[14]。Wiliams从发展战略、生涯规划与考核目标、绩管目标、指标筛选与优化等维度实现了企业绩效管理体系的构建，全面落实该体系，使得企业绩效管理水平得到显著提高[15]。Lucia Giovanelli以意大利公立大学学生作为研究对象，在实现绩效管理体系构建的过程中，不容忽视的两个方面即为IT系统条件和关键因素[16]。Rose A探讨了绩效管理模式如何转变，同时探讨了制度改革，企业需要对核心员工内在需求进行充分的考虑，与此同时结合于其提升工作热情的需求，优化绩效考评方法[17]。
第2章相关概念和理论基础
2.1 PMO理论
2.1.1 PMO的定义
PMO被称作项目管理办公室（Project Management Office：PMO），它是服务于项目管理、项目群管理、项目组合管理，为其提供最为理想的组织环境以管理项目为主要内容的组织机构[69]：从组织维度来说，PMO可以实现对资源的整合与分配，为企业管理层决策提供支持，实现项目资源的组织，促进资源共享以及协同配置，全方位的相互借鉴项目成果，有利于形成企业的核心竞争力[70]。PMO对于选择实施的合适项目，确保项目管理有效性作用显著。组织为了保证战略目标顺利达成，让资源充分发挥其价值，增强实施项目能力，针对项目、项目集、项目组合依托于PMO来实现集中管控。早期PMO主要以项目经理、监控项目绩效作为对象来展开“管制”，并非如何为项目管理提供方向和指导[71]。如今随着PMO发展的成熟，对其定位也逐步完善，PMO的权威定义之一源自于美国项目管理协会（PMI），即实现了管理系统创造和监督并承担起相应责任的组织元素，该管理系统的存在目的有两个，首先就是保证有效实施项目管理行为，其次就是保证组织目标尽可能实现。而PMO另一个权威定义源自于《项目管理知识体系指南》，即负责对管辖领域内的项目进行集中协调的组织单元[72]。如图2.1所示。
2.2组织级项目管理理论
2.2.1组织级项目管理概念
组织级项目管理（Organizational Project Management）是指由组织内所有支持的人员、知识和流程的集合。该方法通过开发并将项目组合、项目集、项目原则紧密关联于组织驱动因素（如结构、文化、技术以及人员实践）及业务流程，这有助于更好地实现战略目标，从而进一步提升组织的绩效[76]。通俗来讲，组织级项目管理与企业管理有着紧密的关系，依托于企业管理尽可能增加企业运营价值，探讨怎样构建企业级项目管理体系，针对企业所涉及到的各种资源进行全面的优化整合，保证项目可以有更高的成功率，关注项目立项和执行阶段，密切的关注市场和客户需求的情况，第一时间内了解其所出现的变化，在此基础之上来针对性地调整经营目标，与此同时快速的改变经营策略，通过这一系列的措施保证战略目标顺利地达成，提升企业的市场竞争力[77]。对组织级项目管理来讲，其需要围绕企业的战略规划来进行管理，完成项目组合策略的制定，让项目可以在规定的时间内实施，顺利达成相应的目标，以最快的速度去转化项目成果，在企业运营中积极的运用项目各项成果，在这一过程中真正的实现项目收益[78]。组织级项目管理本质上属于一种管理方式，主要围绕企业战略展开，其最大的特点就是具有非常高的灵活性，且在实际推进的过程中展现出非常高的协调度，可以实现快速反应。企业只有足够高的组织级项目管理水平，企业能力才能得以增强，实现更好的发展[79]。其目标是实现组织资源的最优化配置。规范项目管理工作，以体系化的形式呈现出项目管理，让项目有更大的可能取得成功，与此同时强有力的支持管理层，保证其作出正确的决策，让企业真正的实现高效运行[80]。
第3章 YG企业概况及项目绩效管理现状 ......................... 22
3.1 YG企业概况及组织架构 ............................... 22
3.1.1 企业概况 ................................... 22
3.1.2 组织架构 ...................................... 22
第4章 YG企业项目绩效评价测算 .................................. 36
4.1 YG企业项目绩效评价方法 ................................. 36
4.2 数据选取和处理 ..................................... 40
4.3 项目绩效评价过程 ................................... 46
第5章 基于PMO视角的YG企业组织级项目管理评价 .................. 53
5.1 YG企业组织级项目管理体系 .............................. 53
5.2 基于PMO视角的组织级项目评价方法 ....................... 55
第6章YG企业项目绩效管理优化设计
6.1 YG企业绩效评价目标
从第四，第五章分析可得，就目前组织PMO视角和企业现状，只关注单个项目的交付体现的价值和收益是不足的，更需要关注和深刻理解公司的整体发展战略。当确定企业战略、制定战略分解目标后，通过制定或调整相应的项目管理流程体系，保障各业务单元根据企业战略分解项目目标、组织资源、制定执行策略，并将项目匹配给合适的项目群或项目经理，围绕企业战略目标开展各项活动，在执行过程不断进行反馈和检视，确保项目与战略的一致性。YG电力企业作为大型国有企业，大量的数据通过汇集各项目及各职能部门的项目进度、收入、成本、人员等信息，对此类数据展开全方位的分析，分析何种原因导致了这些问题，总结其中的规律，进行及时预警，辅助项目管理决策是有必要的。因此为项目更科学有效的提供合适的人才，通过项目管理培训和认证体系为项目管理人才赋能，从而加快公司项目管理人才的储备，强化对人才的培养，让人才可以更好的匹配于岗位，更高效的执行项目，让项目更容易成功。
由于企业所处的市场环境不断变化，对于项目的发展有了新的要求，各类指标对于项目绩效评价指标的维度是动态变化的。因此企业项目绩效评价体系应用于不同类型项目时，应注重选取的评价指标对于各事业部或项目类型的重要性与适用性。项目管理办公室也需要定期检查绩效指标体系是否符合当下项目的情况。同时对指标体系进行实时的维护，使得指标体系适用于项目绩效评价，因此针对目前指标的选取需要遵循如下原则：（1）应结合YG企业项目管理体系和新产品开发的特点来制定；（2）应考虑评价指标实际实施的可行性和科学性；（3）指标应具备可度量的标尺。指标选取不应过多、计算评分不宜过于复杂。有两个主要的原因：其一、过多指标很可能会项目工作失去重心，研发人员为了达到绩效指标而疲于各种琐碎工作，为了达到面面俱到事无巨细反而导致工作绩效难以实现；其二、过多评价指标导致绩效管理评价体系过于庞大，后续实施难度过大会导致绩效体系方案无法落地。
第7章结论及展望
7.1研究结论
研究从YG企业组织级项目管理现状为切入点，针对企业绩效评价问题做了深入研究，本文的主要研究成果如下。
1、研究提出了适用于YG企业的绩效评价体系。首先从组织级项目管理及成熟度理论视角进行了综合比较分析和研究，结合国内应用现状，提出了构建组织级项目管理指标体系的总体思路。并综合运用熵权法，TOPSIS法，运用DEA—Malmquist模型及Tobit模型对当前绩效评价考核指标客观性的评价进行企业效率的动态评价，挖掘出影响企业绩效评价不令企业满意的原因。
2、在挖掘出绩效评价不令人满意的原因后，从组织级项目管理出发，基于IPMA的组织、项目、个人三个要素，对组织级项目管理模型改进，从组织、项目、人员、信息4个维度18个能力指标对信息化项目总体进行了评价，指出了YG企业项目管理方面的主要不足，提出改善方向，为下一步绩效管理体系指标选取提供方向。
3、在发掘出问题后，通过项目管理办公室的要求，对项目绩效评价指标和权重进行了重新设计，运用借鉴了平衡计分卡思想，增加了非财务层面的指标，包括对客户的维系以及对企业员工学习与成长方面的要求，并对指标类型和权重进行了修改和完善。增强指标体系与不同项目的适用性，并提出了相关的保障措施为YG企业后期绩效改进提供坚实基础，助力企业长久发展。
参考文献（略）