本文是一篇物流论文，本文通过对文献的研究，对B公司内外部相关方进行访谈、调查，同时收集了B公司物流成本相关数据进行统计分析，梳理了B公司车灯业务物流成本控制现状，总结了B公司目前物流成本控制所存在的问题，包括成品库存积压加剧，包装资源管理及使用低效，运输选用及管理粗放，到厂提货模式下的成本损失缺乏控制等，并提出了一些策略建议。
1 绪论
1.1 研究背景
伴随过往十余年经济全球化发展红利，国内制造业通过技术引进、海内外市场扩展形成了庞大的产业集聚优势。然而，近年来随着互联网信息技术的高速发展，各行各业技术门槛日益降低，技术差距日益缩小，行业成本构成逐渐透明化，制造企业的利润空间被不断压缩。此外，政治影响经济，美国政府的贸易保护主义政策抬头，导致中美贸易摩擦持续不断，进一步阻碍了全球贸易经济的发展，从而加剧世界范围内经济增速持续下滑。2020年初新型冠状病毒疫情在全球突然爆发，严重冲击了世界经济，使得原本就很低迷的市场环境更是雪上加霜。企业唯有盈利才能持续运营，因此市场环境的低迷倒逼企业着手从内部控制优化成本，以寻求生存空间谋求可持续发展。
B公司自2005年在深圳成立至今，在国内深圳、浙江嘉善两地开设了两家工厂，共有员工六百余人，年销售额约为3.5亿人民币（截至2019年数据）。该公司专注于LED光学塑胶产品的模具设计、制造和注塑生产。目前产品应用领域涉及汽车照明、商业照明、安防监控、消费电子等多个领域，服务客户遍布海内外20多个国家和地区。多家大型企业如商业照明领域的昕诺飞、欧司朗，汽车照明领域的法雷奥、马瑞利、海拉，安防监控领域的海康威视、大华技术等都与B公司建立了长期稳定的业务合作关系。B公司依靠自身拥有的技术研发资源、先进加工及注塑生产设备，同时得益于多年的光学透镜模具制造及注塑生产经验沉淀，所以在过去的十年里一直都是行业佼佼者，处于行业领先地位。然而也正因如此，在过去十年里，依赖行业内头部企业源源不断的输入订单，B公司内部管理层将更多资源和关注放在了车灯新项目的承接和创收上，缺乏对生产交付过程中所涉及的物流成本管控的重点关注。
1.2 研究目的及意义
本文以B公司作为研究对象，旨在通过对其物流成本控制现状的调查及分析研究，系统地探究更贴合该公司业务现状的控制策略和模式，依托策略有效实施，逐步构建B公司物流成本控制体系，提升物流成本控制的科学化、系统化水平，助力B公司进一步提高行业竞争力，为后续业务扩展期间的运营管理提供理论参考。
由于目前B公司部分物流的管理职责归属本人，此研究将有助于本人在后续的管理实践中梳理思路，提升工作效率及质量，为企业创造更多的价值。
物流成本控制策略的研究，对B公司的车灯业务乃至整体业务运营具有重要意义：一是有利于形成更加系统、科学的物流成本管控体系，提高全员物流成本控制意识，在企业内部营造全员参与的认知氛围。其次，策略的有效实施将有助于降低物流成本支出，提升产品竞争优势，从而提升B公司市场竞争力。
伴随个性化车灯市场的需求增加，诸如B公司业务类型的二级供应商企业不断增多，而目前较少有聚焦制造业二级供应商物流成本控制的研究内容可做学习参考。此本文的研究成果将为国内同类型企业提供一定的参考借鉴，有助于行业整体物流成本控制的潜在改善，促进物流资源的高效利用，降低浪费。
2 理论综述
2.1 物流成本管理研究现状
2.1.1 国内外研究现状
（1） 相关理论学说
通过对物流成本管理方面的相关书籍、刊物、论文等多种文献资料的收集查阅，得知早期较为经典且占据主流的物流理论学说主要来自美国和日本两大发达国家。
① 黑大陆理论及物流冰川理论
彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）认为, “流通是经济领域里的黑大陆”,黑大陆的说法是对物流的正确评价:我们对物流领域很多东西还缺乏透彻的了解, 尤其是物流成本。 日本早稻田大学西泽修教授把物流成本的状况比做“物流冰山”。露出水面的仅是冰山的一角, 我们能够看到的不过是物流成本的一小部分, 大部分沉在水面之下, 我们根据现有的数据认识到的物流成本, 远远不足以反映实际的物流成本[1]。
② “效益背反”理论
该理论也被称为“二律背反”，指的是物流的几大要素之间相互影响，存在一种此消彼长的现象，如果其中某一要素利益发生优增，会导致另一个或几个要素的利益损失。
（2） 物流成本的构成
《美国物流年度报告》通过加总存货持有成本、物流运输成本、物流行政管理成本来反映物流总成本；与美国类似,我国《中华人民共和国国家标准·物流术语》 (GB/T18354-2001) 也规定, 物流总成本 (费用) 包括运输费用、保管费用和行政管理费用等三个部分[2]。
（3） 仓储及订单管理研究
和物流成本有关的仓储、库存问题很早就被国外学者所关注,目前与仓储、库存管理和作业控制领域相关的国外研究文献数以千计。现有的研究中,占据主流的是对各种库存、存货模型(Inventory Model)的讨论[3]。
2.2 物流成本基础理论
2.2.1 物流成本的概念
在物流过程中，为提供有关服务，要占用和耗费一定的活劳动和物化劳动的货币表现，即为物流成本，也称为物流费用。狭义的物流成本，即人们生活中所理解的物流成本，指由于物品移动而产生的一系列有关费用，如运输费、包装费、装卸费等。广义的物流成本则是指在生产、流通、消费等过程中的物品实体与价值变化而产生的全部费用。
2.2.2 物流成本的构成
物流成本分为社会物流成本和企业物流成本，本文主要研究企业物流成本，因此对社会物流成本不做具体阐述。
生产企业的主要目的是生产满足社会需要的产品，并从中盈利。与流通企业相比，生产企业的物流成本大多体现在生产过程中，与产品成本的具有不可分割性。
根据由冯耕中教授主导起草的国家标准《企业物流成本构成与计算》（GBT20523-2006）中所定义，企业物流成本主要划分为物流功能成本和存货相关成本，其中物流功能成本又包括运输成本、仓储成本、包装成本、装卸搬运成本、流程加工成本、物流信息成本和物流管理成本[17]。王之泰则将物流成本分为经济性成本和体制性成本，强调经济性成本比体制性成本更为重要[18]。
3 B公司车灯业务物流成本控制现状与问题分析.................12
3.1 公司简介................................12
3.2 车灯业务概况.......................................12
3.3 物流成本控制现状...........................15
4 B公司车灯业务物流成本控制策略...............................29
4.1 物流成本控制策略框架....................................29
4.2 设立专职物流成本管控部门.............................30
5 B公司车灯业务物流成本控制保障措施............................41
5.1 实施物流成本控制绩效评价...............................41
5.1.1 实施评价的原则....................................41
5.1.2 实施评价的指标..............................41
5 B公司车灯业务物流成本控制保障措施
5.1 实施物流成本控制绩效评价
开展物流成本控制绩效评价有利于更加完整地了解B公司物流成本管理水平，并能及时发现物流活动中所出现的问题，且能充分调动部门及员工的积极性，不断提升物流效益。
5.1.1 实施评价的原则
根据物流成本存在效益背反的情况，成本控制可能带来物流成本下降，进而带来物流服务质量水平的对应下降，从而导致多于物流成本下降费用的额外损失，例如商誉损失、潜在罚款损失、潜在订单损失等。这将不会是B公司管理团队所期望看到的局面。因此对于绩效评价不能仅仅局限在某一项或几项局部物流成本的把控上面，而应该是尽量从整体来做评价。
绩效评价的指标除了涉及物流成本相关的具体量化指标，同时还会涉及一些诸如风险识别、流程规范、客户满意度、制度完善等难以量化的目标要求，这一类属于定性指标，但对于整体的绩效评价起重要作用。此外，由于绩效评价涉及过往的比较，因此在定立和评价指标的时候需要尽可能识别影响指标比较的相关因素。
5.1.2 实施评价的指标
关于评价的方法，通常是通过定量和定性两个维度实施。其中定量指标评价建议B公司以企业四类六项定量指标实际值对相应的标准值，按照既定的积分规则进行定量测算[25]。数据来源为B公司优化收集渠道及形式后的物流成本信息和相关财务核算报表。此外，在收集资料的基础上，采用综合分析判断对B公司五个方面的定性指标进行计分评价。主要的指标包括物流发展战略、物流发展创新、物流活动风险控制、客户满意度、物流基础管理等方面。参与定性评价的人员可以是外部评议专家，也可以是内部具有较高管理认知的核心管理人员。最终的评价得分应基于对应权重的定量和定性评价计算而来，可以结合实际情况设定相应的评价得分、评价级别或评价类型予以表示（见表5.1示例）
结论
本文通过对文献的研究，对B公司内外部相关方进行访谈、调查，同时收集了B公司物流成本相关数据进行统计分析，梳理了B公司车灯业务物流成本控制现状，总结了B公司目前物流成本控制所存在的问题，包括成品库存积压加剧，包装资源管理及使用低效，运输选用及管理粗放，到厂提货模式下的成本损失缺乏控制等，并提出了一些策略建议。
一、设立专职物流管控部门。完善包装工程师岗位职责，设立外部物流成本管理岗位，设立物流成本改进岗位，通过专人专岗实现B公司各环节物流成本相关要素的有效收集，完善物流成本控制流程，协调跨部门的物流运作配合，逐步形成高效的横向一体化物流成本控制体系。
二、构建产、供、销联动配合机制。完善最小订单量的定义及管理，强化客户预测订单需求的把控，延长订单交付的准备周期。通过销售需求端的预先关注控制，及时基于数据等信息反馈进行联动沟通，实现对生产及供应链环节的准确需求把控，提升生产效率，降低库存占用，减少缺货成本损失。
三、加强仓储成本控制。通过定期追踪处理呆滞物料，采用折扣减值的方式促进消耗。开发第三方寄售托管仓库进行合作，并采用包装换箱的方式进行运输交付，此外建议借鉴沃尔玛采用ABC分类库存管理，实现重点货量、重点资金占用产品重点管控，以使得仓储成本最优。
四、建立物流成本控制体系。明确物流成本预算，定义物流成本控制目标，实施全过程动态监督，落实期末总结分析。基于四个板块构建事前、事中、事后控制的贯穿式成本控制体系。
五、结合上述物流成本控制策略介绍，另外还需要完善并建立物流成本控制绩效评估、物流信息配套系统、提高物流成本控制意识等保障措施，最终将科学化系统化B公司物流成本控制水平，从而进一步提升该公司企业竞争力。
参考文献（略）