本文是一篇人力资源管理论文，本文通过详细了解和梳理国内外学者对赋能的研究现状，提出了研究的初步设想或研究计划，也形成了本文的研究思路。
第一章引言
第一节研究背景和研究目的
一、研究背景
赋能（Empowerment）意指“授予员工职权（使之积极主动）并提高其能力”（Barner,1994）[4]去完成工作的组织管理行为过程，近年来引起了对那些长期致力于试图寻求在传统领导激励方式之外的新的组织激励源泉的组织行为专家的巨大兴趣，并成为了组织行为学研究中的热门话题。赋能之所以如此备受关注，主要是因为：
第一，随着市场竞争的进一步强化以及不断波动的不稳定的行业氛围，不仅要求企业既要对外部的环境变化做出及时反应，而且也要求企业不断提高自身的创新应变能力来加以应对才能保持重要的竞争优势。但对大多数组织来说，由于其固有的“内部流程”，管理者对市场及其环境变化的感知，总会迟于那些在一线市场“直接处理问题”的基层员工。因此，基层的员工（一线员工）是否有权（以及足够的积极性和主动性）和有能力对市场及环境变化做出及时反应（工作行为）就决定着组织对市场及环境变化的敏捷程度和效率。实际上，无论是中国华为公司正在实践的、把决策权力下放给最基层部门的组织架构调整、美国军队正在进行的作战团队权利重组（麦克里斯特尔，2017）[42]，还是我们经常谈到的组织结构扁平化变革，本质都是基于这种认知和考虑。
第二，由于对理论知识探索的不断深入和对实践经验的进一步整理，人们逐渐认识到，在传统的“命令-支配型”管理模式下，员工的工作行为在很大程度上都是源于外部的刺激，诸如我们非常熟悉的薪酬、晋升或惩罚等。但这种行为具有两个明显的缺陷：一是因为边际效应递减而导致外部刺激作用不断衰减（如员工越来越难管）；二是员工的工作行为具有明显的被动性。正因为如此，赋能等许多可能源于员工内心的驱动工作行为的重要因素开始成为组织管理学者的关注焦点。
第二节国内外文献综述
一、国外文献综述
国外对于赋能的研究相比我国更早，主要集中在上个世纪八九十年代末和本世纪初。
（一）国外学者对于赋能定义的研究
国外学者对于赋能的定义很早，他们对于赋能的理解和定义影响了后续的研究，也受到了学术界的广泛认可。Pfeffer（1992）的观点是权力是同组织相关的，组织的存在使处于组织中的人员具有的特定的权力。这些权力包括对于人力、资源等的调配和控制等。而组织的不同结构，处于组织的不同岗位、级别，其权力是有差别的，而赋能就是组织的领导者将权力分配给员工，让其具有更多管理权限[1]。Kanter（1993）认为权力是人的一种能力，是其达到目标要求，完成特定任务，并为实现这些而获取和支配资源的能力。因此，其对赋能的定义是对于员工能力进行提升和完善的使其获得更多支持的管理活动都可称为赋能[2]。Bowen等人（1992）的观点是权力是员工能够完成相应任务的内在需求，而通过激励员工和增加员工权力的方式，让员工有更多动力完成工作的活动都是赋能[3]。Barner（1994）综合了上述学者对于赋能的定义，其观点于赋能包含两方面的活动，即一方面是从权力的角度，让员工获得更多权力。另一方面是通过各类活动让员工获得权限、资源等以帮助提升能力[4]。国外学者对于赋能的定义使我们对于赋能的相关问题研究，方向更加明确。
（二）国外学者对于赋能类别的研究
国外学者认为结构赋能是赋能的一个重要类别和维度，他们对于结构赋能的概念和特点等进行了深入的研究。Spreizer（1992）较早的提出了结构赋能这一概念，所谓结构赋能是从外部环境的角度来解决员工的权限和能力问题。其思路是员工的工作表现离不开外部工作环境的影响[5]。Laschinger（2001）对于结构赋能的解释更为具体，其观点是结构赋能是组织在员工外部创造和改进氛围，建立机制和架构，来改善员工的权利状态的活动，包括了对于信息资料、发展机会、学习培训机会等[6]。
第二章赋能概念的界定及其理论基础
第一节赋能概念的界定
通过对现有文献的解读发现，国内外学者对于赋能定义的研究，一般都是从授权和能力两个维度来界定，结合本文的研究方向，对于赋能和员工赋能的概念界定如下：
一、赋能
赋能，这个词在最新版的汉语词典中无法找到，并不是我国语言中产生的词语，用英文单词表示是“empowerment”。对应于我国的词语，一般最初翻译都为授权，而不是赋能。但是赋能同授权还是有一定的区别的：授权一般是将某项权力移交和转移，权力不变，行使权力的对象发生了变化，而赋能是权力的创造性调配，即通过赋能让权力在更多群体中行使，从总体角度，权力获得了增加而不是简单的行使对象变化；授权指的权力一般是基于一定的管理层级之上的，即是将一定职位的权力下放，授予其他人员，而赋能所授予的权力，涵盖了授权中的职位权力，也涵盖了一些不必有职位就能获得的非职位权力；授权只是单纯的将权力进行调配、分配和转移，而赋能在权力以外还有给予能力，提升能力的意思，即帮助赋能对象提升完善其能力，使其获得更多、更强的能力（罗仲伟等，2017[41]）。
而根据美国将军麦克里斯特尔（2017）的观点，军队管理是严格的，士兵需要绝对服从命令。但战争环境属于一个快速变动的环境，作战时，如果一线士兵没有一定的自主权，事事上报等指挥层决策再执行，便会错过作战的最佳时机。因此，赋予一线人员所需要的力量以及完全的自由裁量权，就是赋能[42]。
第二节赋能研究的理论基础
一、人本主义理论
马斯洛需求层次理论，是人性理论的代表，对于了解和掌握员工心理是非常有帮助的。对于马斯洛不同需求层次的解读如下[50]：
（一）生理需求
生理需求是社会级别最低、最具经济优势的需求。如果未能达到最高生理需求量的特征，则社会将无法再去考虑其他需求。相应的鼓励举措主要是：提高薪酬、改善劳动条件、给予工人更多的业余时间与工作间隙休息机会、提高社会福利待遇等。
（二）安全需求
安全需求也是低级别的需求，内涵主要涉及对人体健康、生命稳定性和免受死亡、危险的疾病要求。对应的鼓励政策包括：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利，以防止他们因受到双重的指令而混乱。
（三）爱和归属感需求
爱和归属感需求属于较高级的情感需求，如对友情、爱情以及隶属关系的需求。相对应的鼓励举措则是创造与同事之间的社交往来机会，帮助与赞许人员寻找并构建更融洽温馨的工作关系，以及举办有组织的体育比赛和团体派对。
（四）尊重的需求
尊重需求属于较高层次的需求，包括身份、荣誉、声望和升迁机遇等。相对应的鼓励手段有公开鼓励和表彰，突出员工任务的艰巨性和完成所必须的精湛技艺，授予荣誉勋章，在企业杂志撰文表扬，张贴优秀员工光荣榜等。
第三章 5PM企业员工赋能实践的现状分析............................26
第一节 5PM企业简介..............................26
一、公司概况...........................26
二、人员和组织架构情况.............................27
第四章 5PM企业员工赋能存在的问题分析.........................38
第一节 员工授权赋能问题...............................38
一、当前组织形式难以为员工授权........................38
二、当前企业文化不利于员工授权...............................38
第五章 改进和优化 5PM企业员工赋能的建议方案.........................43
第一节 授权赋能改进............................43
一、进行合伙制改造强化授权.............................43
二、强化授权的企业文化建设....................................44
第五章改进和优化5PM企业员工赋能的建议方案
第一节授权赋能改进
一、进行合伙制改造强化授权
为充分调动员的积极性，改变5PM企业自上而下的管理面貌，需要从结构角度进行员工赋能，而最为直接的方式就是对于当前的公司组织架构，所有制形式进行转型，即改个人独资式企业为合伙制企业。面向所有员工，包括董事长以外的店长、主管和所有基层员工，给予其入股合伙的机会。
（一）进行合伙制改造的优势
1、对于店长、主管类的中层管理者，这些员工，也有激励和推动作用。员工赋能是全方位的，对于这些中层管理者进行赋能也是必要的。同时，赋能能否真正实现，对策能否真正落地，这些中层管理者的作用至关重要。而且，领导赋能在实现过程中更多的是改变这些中层管理者的管理方式和工作方法，这些领导层人员的变化需要更为积极主动。而让其参股后，成为了公司的主人之一，其执行力、主动性将会发生根本变化。对于赋能的真正落实是有实际意义的。
2、对于基层员工，这种方式为其打开了一扇窗，迎来了新的预期。给基层员工也拥有入股合伙换机会，将改变其原有的对于企业不重视的感知。同时，将使其对于公司的认知发生改变，使工作不单纯是为公司而做，转变为更是为自己而做。员工的工作状态将会彻底改变。
3、从人性理论的角度，推动中层管理者和各级员工需求向更高层次发展。
4、从激励理论角度，同员工分享企业所有权，将充分发挥激励作用。
第六章结论和展望
第一节研究结论
当前时代是人才的时代，企业间的竞争主要是人才的竞争。在这种状态下，赋能理论成为了各个行业提升竞争力，创新发展，打破瓶颈的关键。无论是众创经济和共享经验的发展，都是赋能理论同实际的结晶。而美容美发行业，在经历了新冠疫情三年来的影响后，正逐步重回正轨。美容美发行业的特点就是人员密集，技术工种为主，企业的竞争力以人员为主要承载。可见，员工赋能对于美容美发行业提升竞争力和创新发展也是极为必要的。而本文所研究的案例企业5PM企业，作为一家有了近十年发展历史的美容美发企业，其人员管理难度很高，员工的积极性和工作状态不加，企业的竞争力不足，员工赋能正是解决其当前人力资源问题的重要手段。
本文通过详细了解和梳理国内外学者对赋能的研究现状，提出了研究的初步设想或研究计划，也形成了本文的研究思路。同时对于赋能及其理论基础进行了积累，主要包括：本文研究的主题——即赋能和员工赋能的概念，赋能的类别、赋能的意义等；以及赋能研究的相关理论，主要包括：人性理论、激励理论、学习理论和人本理论。
在夯实理论的同时，为确保对于研究案例现状的掌握，对于5PM企业员工赋能实践的现状进行了分析。主要包括：对于案例企业5PM企业的介绍、对于其对员工授权、激励、培训的分析，并对于其员工工作设备及环境条件进行了分析。为掌握问题的一手资料，运用了问卷调查法和访谈调查法进行了研究。经过调查样本选择、调查方式和地点设计、问卷思路设计、问卷发放和回收、问卷结果统计，对于109调查对象进行分析。经过访谈目的确定、访谈要求和方法确定、访谈时间和方式确定、访谈问题设计和访谈结果分析，对于20名基层员工和20名领导层员工进行了访谈调查，积累了足够的第一手资料。
参考文献（略）