本文是一篇人力资源管理论文，本文以A银行C支行为例，着重分析了其中的具体群体——员工。采用了问卷调查、员工访谈等方法，对当前360绩效考核体系中的问题进行了分析。
1绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
当下，我国的金融经济形势日趋复杂，并且金融监管政策也在不断收紧，而在这种情况下，商业银行也受到了金融体系中不可忽视的因素的影响。银行的产品越来越向同类型靠拢，迎来的也是与日俱增的市场压力，各个方面的业务压迫也逐渐加强。随着时间的推移，银行意识到，如何发挥人才的重要功能，提升其的综合素质能力，才是企业保持长久不衰的关键。而绩效考核就是将员工的智慧与积极性转变为公司的策略上的一种强有力的手段。在这样的状态下，要使员工的潜在能力发挥到极致，并将其转变成公司的策略性利润，对我国商业银行来说，绩效考核体系作为一种日益被公认的已被证实的方法，也是一种最基本的保证，它的作用也变得更加明显。同时，分行支行作为银行价值创造的第一层次，是接管核心网点的重要阶段，在管理过程中，最重要的管理任务之一就是如何督促核心、中层员工吸引来更多的客流量、做好服务，提高银行的营业率。
但因为历史演变和制度变迁留下的许多弊端，虽然大部分的银行都更加重视绩效考核的工作，还并对其进行了积极的改善，但在人才的培养过程中，尤其是在绩效考核的环节，无论是从实施方案还是从结果上看，都还存在着许多不足之处。现有的企业绩效考核制度已不能很好地满足企业发展模式转变的要求。其中，银行业人员的绩效考核目标设定不够客观、没有前瞻性，不能与整个经营策略完全契合；对评价的使用只是一种表象，缺少一定的规范和透明，没有与之相匹配的激励和制约制度，对推动人员的发展没有起到明显的作用。这样的现象，是目前国内各大商业银行所面临的一个非常普遍的问题，它对其运营绩效造成了很大的负面冲击，妨碍了整个经营策略的实施过程。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
西方国家对于绩效考核标准的研究起步时间相对较早，从上世纪50年代开始，一些学者开始与金融领域的发展状况相结合，对绩效评估的相关理论和问题展开了探讨。20世纪，与之相关的理论体系更加完善，国际金融环境也获得了一些的发展，在此背景下，学术界对于相关问题的研究取得了突破性进展，银行的绩效考核评价体系在这个阶段取得了显著的发展。
绩效考核体系需要被考核者的参与。国外的学者认为对于绩效考核指标的设定，应该全面考量所有被考核者，因为被考核者是绩效考核体系的核心部分，可以使考核结果趋于实际、合理（Basso，2018）。而且绩效考核不是一成不变的，应采纳被考核对象的建议意见，在执行过程中动态修正（Welzel，2019）。同时，绩效考核指标的设定，除了需要高级管理层者参与外，需要基层员工的参与，要充分听取他们的建议意见，确保考核过程可推进（Ioan V，2017）。此外，考核数据的重要性也很大，特别是来自一线员工和部门管理者的数据，会更加的真实，更加的有效，这样的绩效考核评价才能够更加地贴近现实，让人信服。（Magnier，2017）。
绩效考核体系需要设定全面的评价指标。一些学者认为，绩效评估的目标是进行评估工作的先决条件，要充分运用平衡计分卡的基本框架，才能对评估指标进行改进。（Vugec，2019）。对于分类绩效考核，它是将绩效考核与岗位挂钩，不同岗位的员工采取不同的考核方式（Mario，2019）。在考核过程中，可分成三个环节，分别是制定计划、实施考核和结果运用，每一个都需要做到用心策划、有效把控（Nicholas，2019）。而对于银行的绩效考核，除了要关注财务指标，还应该关注发展类指标（Xiong，2020）。同时，还需要从绩效考核与岗位职级二者的关系出发关注岗位职级，不同职级可以运用不同的指标进行分类分层考核（Pdakn，2019）。除此之外，对银行绩效考核，还应考虑多重因素，不仅包含与利润收入相关的要素，还包含其他非利润的要素（William，2015）。
2相关概念及理论基础
2.1绩效考核相关概念
2.1.1绩效考核
西方学者对于绩效考核的研究较为全面，在定义绩效考核这一概念方面，西方学者认为绩效考核需要考虑多重考核指标，并且制定较完善的绩效考核计划，才可以在绩效管理中起到主要作用，在绩效评价过程中，绩效评价结果与绩效评价的过程同等重要，在绩效评估的本质上，它是指管理人员与基层员工就制定目标与实现目标达成一致的过程[39]。
而我国学者对绩效考核的研究大多都是参考国外的一些研究成果。在绩效考核界定方面，我国学者认为在企业绩效考核过程中，绩效考核指的是对员工综合素质能力、行为过程及工作表现绩效进行全面评价，对员工的岗位胜任能力与完成目标实施的行为能力进行综合评估[40]。与此同时，也有认为绩效考核作为一种对员工工作进行评估的行为和管理手段，可以通过绩效考核来激发团队和个人的潜力，从而帮助其自身实现企业的可持续发展。同时，绩效考核也属于绩效管理的一部分，实际上是对一个员工完成工作成果进行评价的全过程[41]。
综合国内外对绩效考核的界定，本文认为在A银行C支行的绩效考核中，C支行对基层员工的日常工作表现、行为规范、工作绩效等各方面都要进行全面、定量的考核。
2.2绩效考核的相关理论
2.2.1目标管理理论
MBO也就是目标管理，指的是以公司的整体目标为依据，来确定公司的员工的工作责任，并对其工作表现作出评估给出奖励。
目标管理法具有诸多优势。首先，可以协助企业中的决策领导人或基层管理者，明确企业的整体管理工作的主要目的，以及企业的内部的经营分布，由此推动了整个集团公司各环节的整体经营工作的一致性；再次，就每个可测量的、可划分的工作而言，实施目标管理的工作方法，将大幅提升企业的整体表现；最后，整体目标管理法同样也是一种将团队的内部管控与个人的自我控制相融合的一种管理方式，重视将小组中每一名成员的主观动机和创造性都充分地调动起来，按照马斯洛的需求理论，公司只有在“自我成就”需求得到了解决，才能实现公司整体绩效的提升。
C支行的经营目标也出现了许多的缺陷：首先，公司的经营策略没有明确地向每一个人负责，这给公司的绩效考核造成了困难；因为职位的差异性，造成了在执行目标规划的时候，各个不同的职位绩效目标与支行战略目标都有很大的出入，因此，如果要规划出一个一致的、详细的、具体的标准，也就无法为员工的升迁和增加薪水的工作奠定坚实的基础。在对指标进行提炼的时候要做到公平，又希望激励全体人员都能积极地参加到对公司的指标提炼中来，然而，这种做法既费时又费力，还会因为员工的短暂性工作行为，造成公司的策略目标和工作任务之间存在着一定的偏差。
3 A银行C支行考核体系现状介绍..............................10
3.1 A银行C支行基本情况........................10
3.1.1基本情况简介.........................10
3.1.2组织框架及人员情况........................10
4 A银行C支行员工绩效考核体系存在的问题及成因分析...........................16
4.1 A银行C支行员工绩效考核体系问题调查...........................16
4.1.1调查目的.....................16
4.1.2访谈设计及实施............................16
5 A银行C支行员工绩效考核体系优化方案.....................................31
5.1 A银行C支行员工绩效考核体系优化目标.............................31
5.1.1员工绩效考核体系优化原则.............................31
5.1.2员工绩效考核体系优化目标....................................32
5 A银行C支行员工绩效考核体系优化方案
5.1 A银行C支行员工绩效考核体系优化目标
5.1.1员工绩效考核体系优化原则
第一，公开公正原则。在对员工进行绩效考核的时候，首先要做到的就是公平、公正。360度绩效考核需要每个职位都有清晰的职责划分，考核指标有衡量工作情况的相对标准，考核者在审查时有明确标尺评价被考核者。所以，在基层网点和员工的绩效工资分配要以可操作、好计量为依据，做到明码标价、计算简单，要让雇员工作有方向，有目标，能够更好地起到工资分配的指挥棒和风向标作用。因此，在进行员工绩效考核方案优化工作时，更要注重透明性，要将最佳后的员工业绩评估方案中的内容、标准、方法和程序都要进行公示，及时反馈员工的绩效考核结果。
第二，可操作性原则。绩效考核指标的选取应当遵循可操作性原则及要求，指标能够量化分析，根据不同岗位来设计不同的绩效考核方案，并且确定出指标的权重，指标必须要是明确的。这样才能够保证绩效考核结果公正，同时具备可操作性。
第三，突出实绩原则。利用360度绩效考核法，能够保证考核到公正公平，同时也能够对员工起到激励作用，让员工意识到自己存在的不足并及时改进，注意考核方法也可以将员工能力与岗位价值真正体现出来，为员工制定职业发展规划提供指导。制定绩效员工绩效考核方案，旨在调动员工的工作热情，提高其工作能力，挖掘潜力，为银行创造更多的绩效。绩效工资的分配也要以价值创造作为主要依据，根据运营业绩、岗位价值、营销拓展等情况，综合评估员工的绩效。以严格考核、即期激励为主要方法，在开展绩效考核工作的时候，支行也要突出重要指标，以员工的实际业绩作为参考标准，这样才能够确保绩效考核工作得到员工的认同。
6结果与展望
6.1研究结果
面对日新月异的经济形势，银行陆续认识到了制定合理、可行的绩效考核体系的关键作用，提升银行员工的工作效率与工作热情才是核心。因此，本文以A银行C支行为例，着重分析了其中的具体群体——员工。采用了问卷调查、员工访谈等方法，对当前360绩效考核体系中的问题进行了分析，发现该体系存在的问题有：（1）绩效考核指标设置不合理；（2）绩效考核指标权重设定失衡；（3）绩效考核结果运用不充分；（4）绩效考核缺乏反馈渠道。而导致的原因为：（1）绩效考核指标理念较为落后；（2）绩效考核与战略目标缺乏关联；（3）绩效结果运用的制度保障不到位；（4）绩效考核的激励作用认知不足。
因此，A银行C支行进行了员工绩效考核体系优化设计，首先，其对当前360公司的绩效考评系统进行了优化，确定了其优化的原则与目标，为将优化的原则和目标落实到位，其成立了专门的负责绩效考核的小组；为保证绩效考评系统的优化过程的公平性和公开性，还制定了一套公开的绩效考评方案，并对每个职位的职责进行了明确。在此基础上，制定的优化措施有：（1）柜员岗绩效考核指标选择；（2）科学设定绩效考核指标权重；（3）完善绩效考核结果应用制度；（4）建立考核沟通与反馈渠道。
A银行C支行对员工的绩效考评制度进行了优化，并把优化后的制度运用到了对员工的绩效考评中，通过对绩效考评指标的界定，运用专家方法来确定权重，对考评结果的运用机制进行了改进，并构建了一条交流与反馈的渠道，这能够更好地激励C支行员工努力工作，加强员工对绩效考核的参与，提升员工对绩效考核体系的认同感，有利于员工实现个人绩效目标与C支行整体战略目标。
参考文献（略）