本文是一篇财务管理论文，本文通过对A公司分、子公司财务人员的访谈和分析研究，发现了A公司财务共享现阶段暴露出的一些问题，并提出了相应的优化措施。不仅要不断优化流程设计，也需要参考一线财务工作者以及共享财务的意见建议，积极培养人才，建立轮岗制度，为共享中心以及分子公司一线提供优良人才。
1 绪论
1.1 研究背景
随着信息技术的快速发展和经济全球化程度的加深，我国公司财务职能逐渐从服务层面走向管理层面，为了加强公司管理，财务部门的管理作用显得尤为重要。很多集团性公司在发展过程中，由于公司的急速扩张，各个分、子公司就需要大量的基础会计核算人员，造成集团管理成本急速上升；且各个分、子公司的会计核算准则、政策、口径应用不一，造成统计数据难以进行有效的整合分析，使得集团对于财务风险的管控难以落到实处。在这种背景下，财务共享成为大势所趋，许多公司根据自身的业务特点，结合先进的信息技术和科学的管理方法，成立适合自身情况的财务共享服务中心，帮助公司财务实现精细化管理。
财务共享将人员、业务流程和信息技术进行有效整合，利用成熟的信息技术将财务工作中重复性、可标准化的流程进行集中统一处理。集中公司部分财务人员按业务板块分组工作，使公司财务工作得以进行分类处理。统一公司财务业务流程提高了财务工作的标准化，数据集中处理为公司战略决策提供了精准高效的数据支持。公司由此实现了财务工作的精细化管理，进而提高了工作效率。
A公司成立于2010年2月9日，分别在港交所和上交所挂牌上市，是华北地区领先、国内知名的清洁能源开发与利用公司。2017年5月，A公司所属集团公司成立领导小组，确定以A公司为试点开展财务共享中心建设。A公司快速响应，于2017年6月成立共享中心建设团队，至2019年9月，A公司系统所有分、子公司财务共享上线，集团财务共享中心试点工作至此进入了新的阶段。本文以A公司为研究对象，在回顾理论原理和相关文献的基础上，结合A公司实际情况，研究A公司在财务共享平台下实现了哪些进步，还存在哪些不足，提出改进方向，并从中得出启示，希望通过对A公司的研究为行业内其他公司提供参考。
1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
本文以A公司为研究对象，希望达到以下研究目的：首先是对比财务共享前后财务工作的变化，分析财务共享是否使A公司财务工作规范了审核流程，提高了效率；其次分析在财务共享中心建立后，财务工作又出现了哪些新问题，针对新出现的问题我们应当如何改进；最后是研究如何进一步优化A公司财务共享组织、流程、人员的管理，为同行业其他公司运用财务共享模式提升财务精细化管理水平提供参考。
1.2.2 研究意义
本文研究的切入点是A公司财务共享中心。通过对A公司财务共享中心的分析，探讨其创建及运行过程中的经验和存在的问题，并研究解决措施，从而提升A公司财务共享中心的精细化管理能力，为其他正在计划上线财务共享中心的公司提供参考。
（1）理论意义
我国的财务共享中心模式起步较晚，对财务共享的应用还不成熟，没有形成匹配我国具体实际的理论体系和实践经营模式。本文对A公司财务共享中心从建立到运营的过程进行研究，分析其先前问题的逐步改善，以及建立初期暴露出的不足，并提出优化措施，为我国财务管理工作趋于精细化拓宽思路，为提升财务管理价值提供参考。
（2）实践意义
作为一家新能源企业，A公司近年来依靠国家对新能源行业的扶持，实现了项目规模和业务范围的迅速扩张。由于A公司的项目分布于全国各个省份，业务范围广，涉及地域多，使得A公司财务管理的发展出现了瓶颈。在2017年，A公司响应集团号召，率先开始了财务共享中心的建设工作。通过对比A公司财务共享前后的变化，识别财务共享对公司财务工作精细化管理水平的影响，明确财务共享模式的实际效果，发现实施过程中暴露出的不足，提出改进措施，不断优化财务共享工作，一方面可以提高A公司财务共享服务中心的运行效率，降低公司运营成本，提升公司管理水平，更好地实现A公司财务的精细化管理；另一方面可以为其它有需求的公司，在财务共享后财务精细化管理方面提供一些现实参考。
2 基本概念和理论基础
2.1 基本概念
2.1.1 财务共享
“财务共享”一词最早出现在上个世纪，其中财务共享模式实体最早成立于1981年的美国福特公司，“财务共享服务中心”的学术定义最早在1997年由穆勒（Moller）提出。财务共享服务中心被定义为企业的一个独立子公司，是将集团内部核心业务和分、子公司业务结合起来运作，并为集团提供相关企业财务业务的管理实体，它的主要目标是降低企业财务管理成本，提高企业财务核算质量。
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称 FSSC）是对分散、重复、可以标准化的业务进行集中并开展流程再造和标准化管理，以利于企业内部的战略协调和信息分享，同时加强流程可视化和风险管理。财务共享通过对集团分、子公司业务的集中处理，并借助汇总、整合的数据及流程支撑，纵向加强对分、子公司的监管力度，横向拓展企业各类业务范围，增强集团财务部门为其他部门提供更加专业高效财务服务的能力，同时为集团财务管理降低成本和创造新的利润点。
（1）财务共享中心的组织架构
财务共享中心大多采取扁平化的组织架构。在此架构基础下，财务共享中心可以分为五个业务核算小组和两个服务支持中心。五大业务核算小组按会计业务不同分为：资产组、收入成本组、总账报表组、费用组、资金结算组。服务支持中心分为运营组和档案组，负责对各个业务核算组提供技术支持和保证，关注财务流程的问题并及时处理，对各个业务小组的工作进行绩效考核并统计上报，它是整个系统平稳有序工作的关键。
2.2 相关理论基础
2.2.1 共享服务理论
财务共享服务（FSS，Finance Shared Services）是指将企业集团内高分散度、高重复性、易于标准化、流程化，但传统模式中难以得到有效控制的流程，从传统企业管理会计核算中分离出来，集中放到新成立的独立业务管理单元。在财务共享服务中心模式下，通过流程的再造和梳理，形成标准化的统一、集中的业务流程，从而提高企业财务核算效率，降低企业财务成本，提升企业管理能力，增进财务部门和各业务部门的融合，进而使得集团整体的财务管理水平大幅提高，最终使集团的价值创造能力得以提升。
2.2.2 标准化理论
标准化是指在各种社会实践中，对具有重复性、相似性的概念和事务，通过标准化规范的制定、发布和实施使其达到统一的标准，从而使其遵从最佳秩序并获得社会效益。提升运营效率和经济效益是企业开展标准化管理的目标，通过设置统一的制度，优化企业日常管理和运营，从而提升企业的效率和竞争力的管理方法。
财务共享服务中心将财务工作按业务类别分类，以国家和企业对财务工作的法规制度为依据，制定财务共享中心业务操作手册，将重复性高、规模大、数量多和流转速度较快的数据进行标准化处理。通过这样工作，财务共享中心提高了会计工作质量，实现了企业财务管理改进优化。
3 A公司财务共享实施现状 ............................... 12
3.1 公司概况 ......................................... 12
3.1.1 基本情况 ................................ 12
3.1.2 组织结构 ..................................... 13
4 A公司财务共享后财务精细化管理存在的新问题及原因 .............................. 28
4.1 财务共享访谈调研分析 .............................. 28
4.1.1 调研对象和目的 ........................................... 28
4.1.2 访谈的提纲设计 .............................. 28
5 A公司基于财务共享提升财务精细化管理的措施 .............................. 40
5.1 持续完善财务共享系统标准化建设 ............................ 40
5.1.1 完善系统标准化建设基础 .............................. 40
5.1.2 提升系统标准化水平 ................................... 40
6 A公司财务精细化管理的实施保障
6.1 制度保障
财务工作要想通过财务共享中心实现财务的精细化管理，必须依托于制度的保障。其中包括完善的薪酬制度体系、公司日常管理制度、业务流程处理要求、企业员工绩效管理办法、员工培训管理办法等等一系列制度保障，为共享中心发展提供依据和评判准则，从而实现财务的精细化管理。A公司在推行财务精细化管理之前，应先审核分、子公司现有的制度、规范是否和公司本部要求相匹配，从而可以自上而下推进公司财务精细化管理的管理模式。
正如我们所知道的：财务共享中心就是信息化技术发展的产物。要提高系统信息化并使其成为财务精细化管理的基础，需要从两个方面来着手提高和加强：一方面，要明确信息化与A公司财务共享精细化管理工作之间的内在规律，提高对信息化技术应用的重视程度，认识到信息技术的发展，可以有效的提高财务共享中心工作效率，要将其作为财务精细化管理工作的出发点和基础；另一方面要在财务共享中心涉及到的技术工作中，充分听取业务人员和财务人员提出的各项改进建议，明确自身实际情况和具体需求，并且通过外包技术、学习考察先进单位案例经验以及聘请相关领域专家等方式，应用先进的技术和实践经验，不断进行改进和优化调整。
7 研究结论与展望
7.1 研究结论
本文以A公司财务共享中心为研究对象，分析了A公司共享中心上线前财务工作的不足，共享中心上线后的初步成效以及共享中心现存问题。通过对A公司分、子公司财务人员的访谈和分析研究，发现了A公司财务共享现阶段暴露出的一些问题，并提出了相应的优化措施。不仅要不断优化流程设计，也需要参考一线财务工作者以及共享财务的意见建议，积极培养人才，建立轮岗制度，为共享中心以及分子公司一线提供优良人才。
A公司作为一家新能源企业，面临着世界能源布局调整，以及新能源探索的机遇和挑战，为适应市场的发展并为整个集团的战略部署所服务，A公司首先要提高自身的管理水平，强化财务精细化管理工作，提升企业的决策能力、工作效率和市场适应能力。本文通过对财务共享服务中心的完善和改进，来探讨增强企业的财务精细化管理水平的可能途径，能够得出以下结论：
首先，财务共享服务中心需要持续优化系统，不断完成流程设计，要结合一线工作和共享中心工作，考虑不同工作人员的工作难题。通过财务共享系统，提高企业的财务工作效率，使得分、子公司财务由服务部门变革为管理部门，为企业战略发展提供基础数据支持和财务决策咨询。
其次，财务共享服务中心要考虑财务集团整体工作情况，利用大资金池、票据池集中汇总企业集团资金流、信用资源，统一管理集团所有闲散资金，降低企业财务成本，提高资金使用效率，为企业战略布局提供资金后盾；并以此为基础整合集团企业整体信息流、决策流，将整个集团的财务运营与决策融为一体，增强集团企业整体财务运行效率，为集团企业的发展提供稳定可靠的金融支持、精细集约的财务管理与精准高效的决策咨询。
最后，财务共享服务中心必须重视人才培养和选拔，通过线上、线下等各种各样的培训方式，增加员工的专业技能，提升员工的整体素质，通过轮岗、考核和学习、培训筛选出企业所需的人才队伍并任用到合适的岗位上去，为企业的精准化管理提供必须的人才储备。
参考文献（略）