本文是一篇财务管理硕士论文，本文通过对秋林公司案例研究和分析，希望能够为其他企业经营管理者提供参考和借鉴，协助企业自查自身生产经营状况，树立危机意识，寻找内部控制隐患，采取积极措施，完善经营管理，防范并规避财务困境。在论文写作过程中，大部分参考资料的来源为秋林公司对外披露的公告信息，对很多经营活动的具体细节信息获取有限，希望可以在日后不断加以完善。
第一章 相关概念及理论基础
第一节 相关概念界定
一、内部控制
根据美国审计内控委员会相关部门发布的《内部控制总体框架》所阐述的内部控制概念是：公司管理层、普通员工和其他人员严格遵守规章制度，参与提高经营管理效率和质量的过程。因此，内部控制的主要目标是发展战略的顺利实施。在确定业务流程和组织结构时，应采取合理和必要的控制措施，在一定程度上限制业务活动中的风险，并对发展战略的绩效进行评估和持续改进[46]。为了确保内部控制顺利实施，需要融合企业当前的不同业务活动。在国内内控基本准则中，一般是指由企业股东和所有者等治理层，联合正副董事长以及各位董事高管等管理层、监事会的组成人员、总裁和其他人员等全体员工为实现控制目标和顺利开展控制活动而实施的过程[47]。内部控制的五个要素分别为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。通常如果一个企业对于内部控制整改制度要求较为严格，高管腐败增量水平相对更低。董事会应将重心放在内部控制建设、实施与评价过程中，并给予持续关注。
二、财务困境
对于财务困境，各位学者有着各自不同的观点。Beaver（1966）首次把财务危机定义为等同于企业破产、无法偿付到期利息。Deakin认为财务危机仅涉及破产、或因欠债而被清算的公司。Carmichael（1972）认为财务困境有四种形式，表现为在经营过程中：（1）流动性资金不足，短期清偿债务艰难；（2）权益资金不充分；（3）未能履行到期债务，违约相关信贷协议条款；（4）财务资源不充裕，公司无法及时获得相应融资，导致资金链中断，这意味着公司资金无法正常流动。
第二节 理论基础
一、委托代理理论
委托代理理论的基本思想是:公司股东和出资方是股权持有者，公司管理层人员是经营者。基于理性经济人角度出发，代理人的利益出发点可能会不同于公司股权所有者，甚至可能背道而驰。因此，在委托代理中需要规避的是代理风险，即如何使代理人履行忠诚代理职责和义务，怎样才能够建立有效的激励和约束制度，鼓励管理者勤勉尽责地完成企业目标，实现所有者利益最大化[49]。委托代理理论总结了所有者与经营者之间的关系：经济利益不完全对等，所承受风险不相同，资本活动和获取的信息不对称。为了实现风险规避，确保投资收益最大化和资金安全运转，引入公司治理这一机制蓄势待发，刻不容缓。
本文中在第四章内部控制视角下秋林公司财务困境成因部分的第一小节控制活动部分运用了委托代理理论对组织结构、管理层与治理层之间的职责划分进行分析和阐述。
二、公司治理理论
随着经济社会的不断发展，现代社会企业呈现出所有权和经营权相分离这一典型特征，这也是公司治理问题产生的直接原因。公司治理的最终目标是保护股东和所有者的正当利益不被侵犯。狭义的公司治理是指通过制度的合理运用，恰当分配所有者和经营者之间的职责，发挥监督制衡机制作用。内部治理结构主要通过公司治理实现，该治理结构是由全体股东所形成的股东大会、各位董事和高管构成的董事会、监事会和总经理等人员组成。
第二章 秋林公司基本情况简介
第一节 大型零售行业分析
一、大型零售行业宏观环境分析
国内经济产业主要分为三大产业。第一产业主要是指农林牧渔等基础行业；第二产业主要是指制造业、建筑业、公共设施建设、水电油气、医药等行业，这类行业通常作为国民经济的核心产业，一般在国内生产总值中占比较大，推动第一产业发展；第三产业主要是指商业、金融、交通、教育、其他服务性产业及其他非直接生产物质部门，这类行业也就是日常生活中所提及的服务业。三大行业之间相辅相成，联系密切。2020年，国内生产总值1 015 986.2亿元，较2019年增长了2.98%，由生产总值情况图可知，近年来，第三产业在国内生产总值中的占比逐渐增加，呈现一个递增的状态。2016年，第三产业增加了390 828.1亿元，占整体GDP的52.36%，开始成长为我国经济贡献增长较高的产业。2016年至2020年，第三产业的比重不断增加，从开始的52.36%，增长至2020年，所占比重已经达到54.52%，为推动我国经济增长做出巨大贡献。
第二节 秋林公司概况
一、公司简介
哈尔滨秋林集团股份有限公司，以下简称为秋林公司，于1900年成立，历史悠久，享有极高知名度。1953年10月前，曾有多国人员参与治理，后有偿移交国家。为做到与时俱进，秋林先后进行过4次大大小小规模的改革，寻找适合自身的经营业务和模式。1996年，秋林公司在上海证券交易所挂牌上市。公司旗下业务主要涵盖食品加工板块、商品零售板块以及黄金业务板块三大部分，既推出充满俄式特色的食品，同时开展其他现代化业务。1998年更名为秋林集团，2004年哈尔滨市国资委将公司股权转让给黑龙江奔马公司。2011年，颐和黄金正式入股秋林公司，成为股东之一。2014年秋林公司并购深圳金桔莱；2016年秋林公司将其作为长期股权投资，入股吉林龙井农村商业银行。
2016年和2018年秋林公司被会计师事务所接连出具保留意见和无法表示意见报告，其主要原因是公司管理层之中的董事长和副董事长仍无法获取联系，存在巨额应收账款、存货、可出售金融资产等无法确认，另外关联方与关联方占用资金未经上报等情况的相关核查也尚待查清。2019年2月12日，秋林公司收到通知，通知中需要秋林公司协助冻结三家股东的股权，这三家企业分别是嘉颐实业、颐和黄金和奔马投资。2020年3月18日起，受到上述一系列因素的影响，股票*ST秋林被暂时挂停牌，停止交易。2021年3月12日，秋林公司收到上海证券交易所的通知。通知表明，根据有关规定，上海证交所将终止秋林公司股票继续上市 。至此，秋林公司退出上市公司行列，成为了退市秋林。
第三章 秋林公司财务困境分析 ...................................... 26
第一节 秋林公司财务状况指标分析 ...................................... 26
一、偿债能力分析 ................................... 26
二、营运能力分析 ....................................... 29
第四章 内部控制视角下秋林公司财务困境成因 ..................................... 48
第一节 控制环境方面 ...................................... 48
一、战略管理失效 ....................................... 48
二、治理结构形同虚设 ..................................... 49
第五章 内部控制视角下秋林公司财务管理改进建议 ................................... 59
第一节 内部控制环境方面建议 ...................................... 59
一、完善组织结构 .................................... 59
二、保持管理层稳定性 ................................... 59
第五章 内部控制视角下秋林公司财务管理改进建议
第一节 内部控制环境方面建议
一、完善组织结构
组织结构的基本要素是分工和整合，既要分工明确，各司其职；又要定期整合，因势而变。不同企业按照自身状况选择适合的组织结构。当然，在初选过后，未来的运营发展中，应该根据自身特点，不断完善组织规模和结构。秋林公司的组织结构是典型的垂直结构。垂直型架构的特点是层次清晰，分工明确，但也存在问题。例如黄金业务只由正副董事长管理，其他管理人员很难参与黄金业务的日常经营管理。这就表现出问题所在是董事长权力过于集中，无法确保独立性。因此，应在原有基础之上，结合业务特点加强运营监督，并且对于授权高级管理层参与运营，应当更加严谨。对于占营业收入很大一部分的特殊业务，如黄金业务，应明确各岗位职责划分，完善组织结构，形成各司其职，分工明确的标准化机制。
一方面需要在公司的控制结构上进行优化处理，另一方面还需要加强企业文化建设，不仅有利于加强内部和外部利益相关者之间的关系，而且在一定程度上提高内部控制的效率。就秋林公司自身而言，可以选择更为民主的管理者文化，降低对管理制度和绩效考核等强制性管理方法的依赖，构建以人为本的企业文化 [64]。定期组织员工开展培训活动，既有助于形成良好的企业文化氛围，也是加强专业技能和职业道德水平，提高内部控制安全防范意识。
结论
本文基于国内外内部控制以及财务困境相关文献的理论研究之上，将秋林公司作为案例研究对象，进行剖析。根据秋林公司的年报及相关资料，从宏观行业到微观企业，从公司主营业务角度出发，按照食品业务板块、黄金业务板块和服装零售板块进行现状分析，并且根据公司近五年财务数据进行计算分析，一方面从财务指标状况和质量状况入手，对公司的整体运营情况进行分析；另一方面从不同业务财务状况入手，分别对食品业务盈利能力、服装零售业务盈利能力和黄金业务盈利能力三个方面进行分析。
本文通过分析，得出以下结论：第一，从内部控制五方面对秋林公司财务困境进行成因分析，发现秋林公司存在战略管理和治理结构失效，管理层与治理层职责不明晰，内部监督不到位，信息整合能力不足且传递滞后，应收账款管理不当，不相容职务相分离管制缺失，风险应对策略选择不当，风险识别能力欠缺，管控制度未有效执行，自我评价机制存在漏洞等问题。
第二，针对秋林公司在内部控制制度上所存在的问题，同行业其他企业应当予以重视。因此本文从内部控制角度出发，提出如下建议：在控制环境方面提出要合理安排资本结构，保持管理层稳定性；在风险评估方面提出要健全风险评估体系；在控制活动方面提出要健全职责分离，完善财产保护制度；在信息与沟通方面提出要健全有效沟通与反馈；在监督方面提出要加强内部监督力度，建立有效的风险预警机制，防止陷入财务困境。
参考文献（略）