第 1 章 绪论
1.1 选题背景
成功的企业其内部通常存在着高度的内部信任，良好的企业内部信任是企业面对复杂的外部环境所必须的资源，拥有高信任度的组织可以在工作中有效降低内部摩擦，减少内部消耗，对企业凝聚力的提升也有积极影响，从整体社会组织的视角来看，组织信任是一种非常有价值的、非常重要的社会资本，对于提升企业的整体绩效有非常显著的帮助，因此组织信任成为近年来管理学、组织行为学、社会学等学科研究的热点之一，在组织中建立组织信任可以激发员工的主动性，促使员工更加努力的工作。大量研究表明，组织信任对员工的工作态度、工作满意度、组织承诺、组织公民行为及员工绩效有正向影响（Shamir，1991；Lamsa，2006），对工作倦怠、离职倾向有负向影响，因此对组织信任进行研究可以有效预测员工的工作态度和工作行为，可以采取相关的、有针对性的措施提高员工的组织信任，进而提升员工的工作绩效。此外，组织中的领导风格一直是人力资源管理和组织行为学研究的热点，学术界的研究表明：领导风格会对员工的组织信任产生影响，而组织信任会直接对组织绩效产生影响，所以本文选择领导风格中的一种经典的领导风格：变革型领导，来探究其对员工组织信任的影响。变革型领导风格是近年来学术界研究较多的领导风格，也是比较有代表性的一种领导风格。变革型领导指的是，领导者经常为员工描述令人期待的工作愿景，在工作中更多的对员工授权来使员工意识到工作的意义，以此来激发下属更高层次的需要，使员工能在工作中做出超出组织要求的额外行为(Bass,1985)，在采用变革型领导方式的组织里，员工的工作绩效有明显提升(Wang& Law，2005)，变革型领导与员工的工作态度，有正相关的关系，但关于变革型领导与员工工作态度的作用机制及通过何种中介变量来起作用仍然有待研究。领导--成员交换关系是指领导者在工作中对下属不是一视同仁的，根据关系的亲疏，在工作中会有意无意的划分出“圈子”，对于关系亲密的“圈内人”，领导者会在工作中给予员工更高的授权，更多的资源，与“圈内员工”产生更多的感情交流，促使下属更加努力的工作；对于关系不那么亲密的“圈外人”，领导者在工作中只与其保持工作上的接触，而较少与其发生情感交流，这就使得员工在工作中感受到的来自领导的支持是不一样的，关系的质量的会显著影响员工的感知，进而影响员工的组织信任程度，最终对员工的工作绩效产生影响。过往针对变革型领导对组织信任的研究只重视领导者风格对组织信任的直接影响，而较少考虑员工与领导之间的互动、二者之间的关系对组织信任的影响。基于社会交换理论，学术界认为领导与下属之间的关系是一种交换关系，是一种双向的互动关系，所以在对组织中的员工组织信任进行研究时，要将领导者的领导风格和领导与员工的关系差异考虑进来，才能使组织信任的研究更加全面，更有说服力。基于此，本文构建了变革型领导对员工组织信任的影响，并以领导—成员交换关系为中介的模型，探索其中存在的联系和变量间的作用机理，旨在为我国的人力资源管理实践提供一定的借鉴意义。
1.1 选题背景
成功的企业其内部通常存在着高度的内部信任，良好的企业内部信任是企业面对复杂的外部环境所必须的资源，拥有高信任度的组织可以在工作中有效降低内部摩擦，减少内部消耗，对企业凝聚力的提升也有积极影响，从整体社会组织的视角来看，组织信任是一种非常有价值的、非常重要的社会资本，对于提升企业的整体绩效有非常显著的帮助，因此组织信任成为近年来管理学、组织行为学、社会学等学科研究的热点之一，在组织中建立组织信任可以激发员工的主动性，促使员工更加努力的工作。大量研究表明，组织信任对员工的工作态度、工作满意度、组织承诺、组织公民行为及员工绩效有正向影响（Shamir，1991；Lamsa，2006），对工作倦怠、离职倾向有负向影响，因此对组织信任进行研究可以有效预测员工的工作态度和工作行为，可以采取相关的、有针对性的措施提高员工的组织信任，进而提升员工的工作绩效。此外，组织中的领导风格一直是人力资源管理和组织行为学研究的热点，学术界的研究表明：领导风格会对员工的组织信任产生影响，而组织信任会直接对组织绩效产生影响，所以本文选择领导风格中的一种经典的领导风格：变革型领导，来探究其对员工组织信任的影响。变革型领导风格是近年来学术界研究较多的领导风格，也是比较有代表性的一种领导风格。变革型领导指的是，领导者经常为员工描述令人期待的工作愿景，在工作中更多的对员工授权来使员工意识到工作的意义，以此来激发下属更高层次的需要，使员工能在工作中做出超出组织要求的额外行为(Bass,1985)，在采用变革型领导方式的组织里，员工的工作绩效有明显提升(Wang& Law，2005)，变革型领导与员工的工作态度，有正相关的关系，但关于变革型领导与员工工作态度的作用机制及通过何种中介变量来起作用仍然有待研究。领导--成员交换关系是指领导者在工作中对下属不是一视同仁的，根据关系的亲疏，在工作中会有意无意的划分出“圈子”，对于关系亲密的“圈内人”，领导者会在工作中给予员工更高的授权，更多的资源，与“圈内员工”产生更多的感情交流，促使下属更加努力的工作；对于关系不那么亲密的“圈外人”，领导者在工作中只与其保持工作上的接触，而较少与其发生情感交流，这就使得员工在工作中感受到的来自领导的支持是不一样的，关系的质量的会显著影响员工的感知，进而影响员工的组织信任程度，最终对员工的工作绩效产生影响。过往针对变革型领导对组织信任的研究只重视领导者风格对组织信任的直接影响，而较少考虑员工与领导之间的互动、二者之间的关系对组织信任的影响。基于社会交换理论，学术界认为领导与下属之间的关系是一种交换关系，是一种双向的互动关系，所以在对组织中的员工组织信任进行研究时，要将领导者的领导风格和领导与员工的关系差异考虑进来，才能使组织信任的研究更加全面，更有说服力。基于此，本文构建了变革型领导对员工组织信任的影响，并以领导—成员交换关系为中介的模型，探索其中存在的联系和变量间的作用机理，旨在为我国的人力资源管理实践提供一定的借鉴意义。
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第 3 章 理论模型与研究设计 ................................ 14
1.2 选题意义
1.2.1 理论意义
本文采用领导--成员交换关系为中介变量，可以在理论上丰富对组织信任的研究，为揭开变革型领导对员工组织信任的作用机制提供理论参考。根据 Grane 和 Uhl-bien 在 1995 年对领导力的三个要素：领导者，追随者和关系的研究，他们认为相应地可以将领导理论类型划分成三个层次，领导者层次，追随者层次，关系层次（Graen& Uhl-Bien，1995），传统领导理论研究，主要集中在何种领导特质会在特定的情景下发挥作用，而忽略了其他视角，可能降低研究的有效性，因此跨层次的研究可以有助于使领导理论更加清晰，更加有说服力（Yukl，1989）。目前研究跨层次的研究数量较少，变革型领导与领导--成员交换作为领导者层次和关系层次的代表理论，进一步验证两者之间的关系将有利于领导理论的发展（吴小云，2015），员工的组织信任作为追随者层次的变量，此研究将丰富领导理论的跨层次研究。学术界鲜有研究探讨变革型领导、领导--成员交换与员工组织信任之间的作用机制，对三者的关系进行研究可使领导学理论更加清晰和完善。本研究旨在进一步说明领导者与追随者的关系质量如何影响领导风格的有效性，及如何影响追随者的组织信任。
1.2.1 理论意义
本文采用领导--成员交换关系为中介变量，可以在理论上丰富对组织信任的研究，为揭开变革型领导对员工组织信任的作用机制提供理论参考。根据 Grane 和 Uhl-bien 在 1995 年对领导力的三个要素：领导者，追随者和关系的研究，他们认为相应地可以将领导理论类型划分成三个层次，领导者层次，追随者层次，关系层次（Graen& Uhl-Bien，1995），传统领导理论研究，主要集中在何种领导特质会在特定的情景下发挥作用，而忽略了其他视角，可能降低研究的有效性，因此跨层次的研究可以有助于使领导理论更加清晰，更加有说服力（Yukl，1989）。目前研究跨层次的研究数量较少，变革型领导与领导--成员交换作为领导者层次和关系层次的代表理论，进一步验证两者之间的关系将有利于领导理论的发展（吴小云，2015），员工的组织信任作为追随者层次的变量，此研究将丰富领导理论的跨层次研究。学术界鲜有研究探讨变革型领导、领导--成员交换与员工组织信任之间的作用机制，对三者的关系进行研究可使领导学理论更加清晰和完善。本研究旨在进一步说明领导者与追随者的关系质量如何影响领导风格的有效性，及如何影响追随者的组织信任。
1.2.2 现实意义
在信息技术飞速发展的时代，社会上的产品更新换代速度比以往任何时候都要快，每个企业都在市场上面临着巨大的竞争压力。组织在面对如此严峻的市场环境的情况下，需要信任程度更高的企业内部环境。信任已经成为充满挑战环境下的组织得以顺利运转的重要支撑要素（Rousseau & Sitkin，1998）,信任可以增加组织成员间的相互支持与合作，促进知识共享、创新行为的发生，而且因为信任不容易被模仿，所以信任成为了企业至关重要的核心竞争力之一（McAllister，1995）。有大量研究表明了组织信任可以提高工作满意度、提高组织绩效，增强员工组织公民行为，降低员工离职率。但在中国企业中普遍存在的信任危机也在提醒着我们应该对组织信任给予更大的重视，若员工对所在组织的信任程度不高，则会使员工产生种种不良情绪，这会进一步导致员工的消极工作行为，这对组织的整体绩效产生严重的负面影响(敖芬芬,2014)，故而研究员工的组织信任对企业来说有着举足轻重的现实意义。学术界的大量研究证实，领导者的领导风格对会影响员工的组织信任程度，故而本文选择变革型领导这一领导风格，研究其对员工组织信任的影响，并引入领导—成员交换关系这一中介变量，通过对组织信任的研究，可以根据研究结论采用适当的方法、适当的措施，有针对性地提高员工的组织信任，用以帮助企业提升绩效，提高竞争力。
在信息技术飞速发展的时代，社会上的产品更新换代速度比以往任何时候都要快，每个企业都在市场上面临着巨大的竞争压力。组织在面对如此严峻的市场环境的情况下，需要信任程度更高的企业内部环境。信任已经成为充满挑战环境下的组织得以顺利运转的重要支撑要素（Rousseau & Sitkin，1998）,信任可以增加组织成员间的相互支持与合作，促进知识共享、创新行为的发生，而且因为信任不容易被模仿，所以信任成为了企业至关重要的核心竞争力之一（McAllister，1995）。有大量研究表明了组织信任可以提高工作满意度、提高组织绩效，增强员工组织公民行为，降低员工离职率。但在中国企业中普遍存在的信任危机也在提醒着我们应该对组织信任给予更大的重视，若员工对所在组织的信任程度不高，则会使员工产生种种不良情绪，这会进一步导致员工的消极工作行为，这对组织的整体绩效产生严重的负面影响(敖芬芬,2014)，故而研究员工的组织信任对企业来说有着举足轻重的现实意义。学术界的大量研究证实，领导者的领导风格对会影响员工的组织信任程度，故而本文选择变革型领导这一领导风格，研究其对员工组织信任的影响，并引入领导—成员交换关系这一中介变量，通过对组织信任的研究，可以根据研究结论采用适当的方法、适当的措施，有针对性地提高员工的组织信任，用以帮助企业提升绩效，提高竞争力。
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第 2 章 文献综述
2.1 变革型领导
2.1.1 变革型领导的内涵
变革型领导的提出已有 40 多年的历史，在这 40 多年间，有大量学者从不同角度对变革型领导进行了定义，发展至今已经形成了较为全面的定义。变革型领导的概念化定义的提出最早可以追溯到 1978 年，Burns 将变革型领导描述为领导者依靠领导者的领导能力、价值观对下属产生影响，激励下属努力工作，促使下属产生对工作的更高水平、更高层次的追求，变革型领导的激励过程是领导者与员工的双向激励、相互提升的过程（Burns，1978）。
Bass 在 1985 年提出变革型领导是指领导者为员工提供美好的愿景以此来激励员工， 促使员工不断努力，从各方面努力提升自己的能力，促使员工自发建立更高的自我要求，促进下属更加努力投入工作，从而促进组织目标的实现，并作出超出组织对其要求的额外努力的一种领导形式（Bass，1985）
Yukl 把变革型领导描述为领导者们通过他们的工作持续向员工渗透组织文化、向员工传达领导者自身管理观念、管理思想促使员工改变工作的态度，形成正向的组织承诺，进而产生对组织有利的工作行为，变革型领导者会在工作中给予员工更大的工作自主权，使员工产生强烈的组织认同感，最终，员工和领导者共同努力实现组织目标（Yukl，1994）。我国学者李超平等认为采用变革型领导方式的领导者会使员工产生更高层次的需要，用以应对各种挑战，实现领导者与员工共同为组织目标努力的良好组织氛围（李超平,孟慧,时勘，2007）。
2.1 变革型领导
2.1.1 变革型领导的内涵
变革型领导的提出已有 40 多年的历史，在这 40 多年间，有大量学者从不同角度对变革型领导进行了定义，发展至今已经形成了较为全面的定义。变革型领导的概念化定义的提出最早可以追溯到 1978 年，Burns 将变革型领导描述为领导者依靠领导者的领导能力、价值观对下属产生影响，激励下属努力工作，促使下属产生对工作的更高水平、更高层次的追求，变革型领导的激励过程是领导者与员工的双向激励、相互提升的过程（Burns，1978）。
Bass 在 1985 年提出变革型领导是指领导者为员工提供美好的愿景以此来激励员工， 促使员工不断努力，从各方面努力提升自己的能力，促使员工自发建立更高的自我要求，促进下属更加努力投入工作，从而促进组织目标的实现，并作出超出组织对其要求的额外努力的一种领导形式（Bass，1985）
Yukl 把变革型领导描述为领导者们通过他们的工作持续向员工渗透组织文化、向员工传达领导者自身管理观念、管理思想促使员工改变工作的态度，形成正向的组织承诺，进而产生对组织有利的工作行为，变革型领导者会在工作中给予员工更大的工作自主权，使员工产生强烈的组织认同感，最终，员工和领导者共同努力实现组织目标（Yukl，1994）。我国学者李超平等认为采用变革型领导方式的领导者会使员工产生更高层次的需要，用以应对各种挑战，实现领导者与员工共同为组织目标努力的良好组织氛围（李超平,孟慧,时勘，2007）。
根据已经阅读的文献，本文认为，变革型领导是指：领导者为员工建立并向员工传递美好的发展愿景，从而使员工在内心深处产生更高层次的需求，通过与员工进行互动，形成一个双向激励的过程，从而激励员工更加努力的工作，最终使员工能够成功完成工作任务并高组织绩效的一种领导方式。
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2.2 领导—成员交换
2.2.1 领导--成员交换的内涵
领导--成员交换理论（Leader-Member Exchange，简称 LMX）是由 Graen 和 Dansereau等人在 1972 年首次提出的。在此之前，领导学说的研究主要集中在通过探寻领导者的特定行为和领导风格对组织绩效的影响。这些理论中都包含着这样的假设：领导对所有的下属都是一视同仁的，但是 Graen 等学者表示：领导学说应该将研究重点放在领导者与成员之间的互动关系上，把领导者与员工之间的互动联系起来考虑，值得注意的是领导者会与不同的下属有不同的亲疏关系（Graen & Dansereau，1972）。Graen 认为领导-成员交换理论的主要思想是由于组织中资源的有限性，和领导者时间精力的有限性，导致领导者不可能与组织中所有的员工都形成较为亲密的关系，这就导致了领导者对员工不是一视同仁的，领导者会区别对待不同的员工，对自己所拥有的资源进行分配（Graen & Dansereau，1972）。采用不同的态度对待员工，因而对于员工产生不同的亲疏关系。与领导关系密切的这群人被称为“圈内人”，领导者会会在工作中给予这些“圈内人”更多的资源和权利，“圈内人”与领导的关系更亲密，他们的关系不仅局限于工作方面，还有很多感情方面的交流，“圈内人”会获得领导者更多的工作上的支持和情感上的信任,他们会与领导者形成高质量关系。相对地，组织中有一部分“圈外人”领导者在工作中只与其保持一般的同事关系，形成低质量的关系，交流多局限于工作方面（Graen & Dansereau，1972）。领导--成员交换理论被提出之后，国内外学者尝试从不同的角度对其进行解释，主要形成 3 中主要的观点，一是角色扮演的观点，主要是说新员工在组织中要经过角色获得、角色扮演、和角色习惯化来形成与领导的高质量关系（Scandura & Castro，1987）。第二种是社会交换的观点，主要是把领导者与员工的关系看成是一种社会交换关系，在组织中有高质量与低质量两种领导者与员工之间的关系，这是基于领导者与员工之间不同的交换关系产生的（Liden & Graen，1980）。第三种指的是互惠连续体观点：交换是一个从负性到综合的互惠的过程，若是领导与员工使用综合互惠形式进行交换活动，那他们之间得关系就是质量高的；但若是他们使用负性互惠进行交换活动，那么他们之间关系就是质量低的（Schriesheim & Castro，1999）。
2.2.1 领导--成员交换的内涵
领导--成员交换理论（Leader-Member Exchange，简称 LMX）是由 Graen 和 Dansereau等人在 1972 年首次提出的。在此之前，领导学说的研究主要集中在通过探寻领导者的特定行为和领导风格对组织绩效的影响。这些理论中都包含着这样的假设：领导对所有的下属都是一视同仁的，但是 Graen 等学者表示：领导学说应该将研究重点放在领导者与成员之间的互动关系上，把领导者与员工之间的互动联系起来考虑，值得注意的是领导者会与不同的下属有不同的亲疏关系（Graen & Dansereau，1972）。Graen 认为领导-成员交换理论的主要思想是由于组织中资源的有限性，和领导者时间精力的有限性，导致领导者不可能与组织中所有的员工都形成较为亲密的关系，这就导致了领导者对员工不是一视同仁的，领导者会区别对待不同的员工，对自己所拥有的资源进行分配（Graen & Dansereau，1972）。采用不同的态度对待员工，因而对于员工产生不同的亲疏关系。与领导关系密切的这群人被称为“圈内人”，领导者会会在工作中给予这些“圈内人”更多的资源和权利，“圈内人”与领导的关系更亲密，他们的关系不仅局限于工作方面，还有很多感情方面的交流，“圈内人”会获得领导者更多的工作上的支持和情感上的信任,他们会与领导者形成高质量关系。相对地，组织中有一部分“圈外人”领导者在工作中只与其保持一般的同事关系，形成低质量的关系，交流多局限于工作方面（Graen & Dansereau，1972）。领导--成员交换理论被提出之后，国内外学者尝试从不同的角度对其进行解释，主要形成 3 中主要的观点，一是角色扮演的观点，主要是说新员工在组织中要经过角色获得、角色扮演、和角色习惯化来形成与领导的高质量关系（Scandura & Castro，1987）。第二种是社会交换的观点，主要是把领导者与员工的关系看成是一种社会交换关系，在组织中有高质量与低质量两种领导者与员工之间的关系，这是基于领导者与员工之间不同的交换关系产生的（Liden & Graen，1980）。第三种指的是互惠连续体观点：交换是一个从负性到综合的互惠的过程，若是领导与员工使用综合互惠形式进行交换活动，那他们之间得关系就是质量高的；但若是他们使用负性互惠进行交换活动，那么他们之间关系就是质量低的（Schriesheim & Castro，1999）。
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3.1 研究假设的提出 ..................................... 14
3.1.1 变革型领导对员工组织信任的作用分析 .............. 14
3.1.2 变革型领导对领导--成员交换的作用分析 ............ 15
第 4 章 实证分析与研究结果 ................................ 18
4.1 样本选择与数据收集 ................................. 18
4.1.1 问卷设计 ........................................ 18
4.1.2 问卷的主要内容 .................................. 18
第 5 章 研究结论及展望 ............................... 42
5.1 研究结论 ........................................... 42
5.2 管理启示 ........................................... 42
第 4 章 实证分析与研究结果
4.1 样本选择与数据收集
本研究采用调查问卷来收集所需数据，通过对国内外文献的阅读及归纳总结，选择国内外相关研究中已经成熟且有代表性的量表作为测量工具，分别对本文的三个变量：变革型领导、领导—成员交换、员工的组织信任进行测量。并据此进行了问卷的设计工作。
4.1.1 问卷设计
本研究的问卷采用 Likert5 点计分法，采用匿名形式进行数据的收集。问卷形成的过程经历了以下三个步骤：首先根据相关文献，挑选出合适的成熟量表，形成初步问卷；其次，与导师和相关领域的老师进行沟通，对问卷进行进一步的修改与调整。最后，在小规模下发放和收集问卷，根据反馈得到的一些细节进行轻微修改，最终形成了本研究的正式调查问卷。
4.1 样本选择与数据收集
本研究采用调查问卷来收集所需数据，通过对国内外文献的阅读及归纳总结，选择国内外相关研究中已经成熟且有代表性的量表作为测量工具，分别对本文的三个变量：变革型领导、领导—成员交换、员工的组织信任进行测量。并据此进行了问卷的设计工作。
4.1.1 问卷设计
本研究的问卷采用 Likert5 点计分法，采用匿名形式进行数据的收集。问卷形成的过程经历了以下三个步骤：首先根据相关文献，挑选出合适的成熟量表，形成初步问卷；其次，与导师和相关领域的老师进行沟通，对问卷进行进一步的修改与调整。最后，在小规模下发放和收集问卷，根据反馈得到的一些细节进行轻微修改，最终形成了本研究的正式调查问卷。
4.1.2 问卷的主要内容
本研究的调查问卷包括四个部分。首先，是参与调查者的基本信息，其次为变革型领导的测量，第三部分为领导--成员交换关系的测量，第四部分是组织信任的测量。所应用的量表都是已经成熟的经过检验的量表，本研究只对部分题项的语句进行了轻微修改。均采用李克特五点计分法进行测量，选项包括非常不符合、比较不符合、不好确定、比较符合、非常符合，分别代表 1-5 分。
（1）问卷首先是收集被试者的基本信息，包括：参与调查者的性别、年龄、受教育程度、所在的行业特征、所在的企业特征、工作年限六项。
（2）变革型领导量表 问卷的第二部分是对变革型领导进行测量，采用的是李超平和时勘 TLQ 量表，本研究对其中的部分题项进行了轻微的语句调整，该量表是他们在 2005 年，通过在中国情景下进行设计得出的，从德行垂范、愿景激励、领导魅力和个性化关怀四个维度对变革型领导进行测量，共包括 26 个题项，其中 1-8 题对德行垂范维度进行测量，9-14 题对愿景激励维度进行测量，15-20 题对领导魅力维度进行测量，21-26 题个性化关怀维度进行测量。具体情况如表 4.1。
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本研究的调查问卷包括四个部分。首先，是参与调查者的基本信息，其次为变革型领导的测量，第三部分为领导--成员交换关系的测量，第四部分是组织信任的测量。所应用的量表都是已经成熟的经过检验的量表，本研究只对部分题项的语句进行了轻微修改。均采用李克特五点计分法进行测量，选项包括非常不符合、比较不符合、不好确定、比较符合、非常符合，分别代表 1-5 分。
（1）问卷首先是收集被试者的基本信息，包括：参与调查者的性别、年龄、受教育程度、所在的行业特征、所在的企业特征、工作年限六项。
（2）变革型领导量表 问卷的第二部分是对变革型领导进行测量，采用的是李超平和时勘 TLQ 量表，本研究对其中的部分题项进行了轻微的语句调整，该量表是他们在 2005 年，通过在中国情景下进行设计得出的，从德行垂范、愿景激励、领导魅力和个性化关怀四个维度对变革型领导进行测量，共包括 26 个题项，其中 1-8 题对德行垂范维度进行测量，9-14 题对愿景激励维度进行测量，15-20 题对领导魅力维度进行测量，21-26 题个性化关怀维度进行测量。具体情况如表 4.1。
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第 5 章 研究结论及展望
5.1 研究结论
本文通过对变革型领导、领导--成员交换、员工的组织信任的文献梳理，并通过实证研究得出以下结论：
（1）变革型领导及其四个维度均对员工组织信任有正向影响
本论文研究了变革型领导与员工组织信任之间的作用关系。对收集到的问卷数据进行实证分析后，结果表明：变革型领导对员工的组织信任有正向影响。为了进一步研究二者之间的影响机制，对变革型领导的四个维度（德行垂范、愿景激励、领导魅力、个性化关怀）与员工的组织信任做相关分析以及回归分析的结果表明：变革型领导的四个维度对员工的组织信任均有显著的正向影响。
（2）变革型领导及其四个维度均对领导--成员交换有正向影响
变革型领导和领导--成员交换分别作为领导学说和关系学说的代表，研究二者的关系，可以丰富相关理论研究。本文的实证研究表明：变革型领导对领导--成员交换有正向影响。为了进一步研究二者之间的影响机制，本研究对变革型领导的四个维度与领导—成员交换做相关分析和回归分析结果表明：变革型领导的四个维度对领导—成员交换均有正向影响。
（3）领导--成员交换对员工组织信任有正向影响
相关分析、回归分析证实了领导--成员交换对员工的组织信任有正向影响。领导--成员交换程度越高，员工与领导间的关系越好，员工产生的组织信任越多。
5.1 研究结论
本文通过对变革型领导、领导--成员交换、员工的组织信任的文献梳理，并通过实证研究得出以下结论：
（1）变革型领导及其四个维度均对员工组织信任有正向影响
本论文研究了变革型领导与员工组织信任之间的作用关系。对收集到的问卷数据进行实证分析后，结果表明：变革型领导对员工的组织信任有正向影响。为了进一步研究二者之间的影响机制，对变革型领导的四个维度（德行垂范、愿景激励、领导魅力、个性化关怀）与员工的组织信任做相关分析以及回归分析的结果表明：变革型领导的四个维度对员工的组织信任均有显著的正向影响。
（2）变革型领导及其四个维度均对领导--成员交换有正向影响
变革型领导和领导--成员交换分别作为领导学说和关系学说的代表，研究二者的关系，可以丰富相关理论研究。本文的实证研究表明：变革型领导对领导--成员交换有正向影响。为了进一步研究二者之间的影响机制，本研究对变革型领导的四个维度与领导—成员交换做相关分析和回归分析结果表明：变革型领导的四个维度对领导—成员交换均有正向影响。
（3）领导--成员交换对员工组织信任有正向影响
相关分析、回归分析证实了领导--成员交换对员工的组织信任有正向影响。领导--成员交换程度越高，员工与领导间的关系越好，员工产生的组织信任越多。
（4）领导--成员交换在变革型领导及其四个维度与员工组织信任之间起部分中介作用
本文研究了采用两种中介效应检验的方法（温忠麟中介检验法、Bootstrap 法），验证了领导--成员交换这一变量，在变革型领导与员工的组织信任之间起到的部分中介作用，并且在变革型领导的四个维度对员工的组织信任的影响中均起到部分中介作用。
参考文献（略）
本文研究了采用两种中介效应检验的方法（温忠麟中介检验法、Bootstrap 法），验证了领导--成员交换这一变量，在变革型领导与员工的组织信任之间起到的部分中介作用，并且在变革型领导的四个维度对员工的组织信任的影响中均起到部分中介作用。
参考文献（略）