本文是一篇酒店管理毕业论文，基于战略成本管理理论中桑克模式的运用，本文重点对PH酒店进行了成本动因分析和价值链分析，开阔了财务管理的视野，提升了日常成本管理的高度。在发现问题和探究原因的过程中使用了基于财务报表的数据分析法和内部管理者访谈法，明确了问题背后所反映出的成本管控漏洞和风险。
第1章 绪论
1.1 研究背景
酒店业属于劳动密集型的第三产业，是服务业中的重要领域。随着居民收入的稳定增长和消费方式的多样化，酒店成为了居民日常生活中不可或缺的消费载体。
现代酒店业起源于美国，在20世纪50年代，美国经济的高速发展和交通设施的完善，带动了酒店业的大规模快速扩张。如今美国酒店业十分成熟，规模稳定。市场集中度高、连锁化程度高、轻资产运营模式和多品牌战略是美国酒店业的鲜明特色。不同于美国，中国酒店业的发展源于城市化进程的快速发展。2000年，中国酒店业进入了大规模的快速扩张阶段，以万豪、洲际、喜达屋为首的外资酒店集团占据了高端市场，本土的如家、汉庭等经济型连锁酒店在中低端市场上遍地开花。近五年，国内酒店业已从快速扩张期进入了整合优化阶段。在消费结构升级和市场集中度提升下，酒店集团之间的竞争愈加激烈，新开店增速放缓。相比美国，中国酒店业在整合优化阶段的初期，距离行业成熟还有很大的空间，中高端市场将成为发展重点。
1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
本文从PH酒店的实际情况出发，基于一个财务部门负责人的角度来分析和解决目前PH酒店实际经营中出现的成本管理问题。PH酒店目前的成本管理方法在外资酒店行业属于主流做法，利用目标成本管理和预算控制的方式，将经营战略转化为战略目标，通过和竞争对手及同行业业绩分析编制年度经营预算。在确定了销售预算和目标毛利率后利用目标成本管理方法编制年度成本预算，按月设置成本考核指标和具体的每一项成本支出限额。在实际经营中，PH酒店虽然利用预算去控制实际的成本支出，并结合预测和同行业及竞争对手数据比较，但是成本管理仍暴露出管理的缺陷，例如酒店仍过分关注内部有形成本部分，管理手段寄托于预算控制，一旦预算偏颇，那么整个成本管理失去了方向和控制。
因此，本文的研究致力于解决PH酒店实际经营中出现的问题，在PH酒店经营成本的控制上，通过对成本动因的结构分析，酒店的管理层能够将更多的关注点聚焦于占用最多消耗资源、时间和服务质量的某项成本上，提升酒店成本管理的效率和质量。再者，运用价值链分析去拓宽成本管理的内部视角至外部，既考虑了酒店的有形成本因素，也考虑了无形因素，能够弥补PH酒店目前成本管理上的缺失，提高成本效益。通过对PH酒店成本管理现状的研究，本文希望解决的几个问题，包括：
如何确定成本动因中的影响酒店运营成本的主要因素和次要因素？在成本管理的效率方面，酒店的管理层应当持续关注导致成本增长的主要动因，通过加强成本动因中主要因素的控制，来快速降低成本水平。因此，通过对成本动因结构的分析和梳理是成本管控中的首要环节。
第2章 PH酒店的成本管理现状分析
2.1 PH酒店的概述和内外环境分析
PH酒店是一家位于苏州工业园区金鸡湖畔的五星级酒店，其经营和发展正处于快速上升阶段。SWOT模型是管理学中分析企业内外环境的有利工具，有助于PH酒店的全方位环境分析。
2.1.1 PH酒店的基本情况
（1）PH酒店概况
PH酒店成立于2015年7月，2020年5月正式对外经营。业主是国内知名的装饰公司J集团，同美国凯悦酒店管理集团签订了PH酒店20年的委托管理协议。凯悦酒店管理集团1957年成立于美国芝加哥，其发展于美国酒店业蓬勃时期，具有鲜明的美国酒店业特色和美式管理风格。旗下著名的奢华品牌有：柏悦（PARK HYATT）、君悦(GRAND HYATT)和凯悦(HYATT REGENCY)。截止至2019年底，凯悦酒店集团在中国管理了146家酒店，其中委托管理的酒店有139家，特许经营的酒店有7家。
在PH酒店的经营中，管理公司凯悦集团拥有酒店的经营权，负责运营酒店、招聘人员、技术支持和管理监督，并向J集团每年划拨净利润。J集团不仅需要提供土地所有权、建筑家具和初始运营资本，还需要支付高额的管理费和PH酒店的商标许可费。PH酒店的品牌在凯悦集团中属于顶级高奢品牌，同类型的连锁品牌酒店全国仅8家，遍布于北上广深等经济发达城市。
PH酒店是一家苏氏园林风格的现代化酒店，其拥有客房数量178间，室内及户外宴会场地，餐厅3家，其中1家高端淮扬菜餐厅“西洲轩”，1家特色融合西餐厅“悦厅”，1家酒吧“悦阁”。酒店还配备健身中心和水疗设施为客人提供高端享受。PH酒店自开业以来，经营状况良好。
2.2 PH酒店的日常成本管理现状
PH酒店日常成本管理工作根据酒店各部门日常运营工作展开，并施行一定的管理制度和方法。
2.2.1 PH酒店成本的责任划分
由于业主同凯悦酒店集团签署的委托管理协议规定，酒店的日常经营管理由凯悦酒店集团负责，但投资融资和固定资产的折旧摊销、转卖由业主所决定的。因此，酒店的管理团队只对酒店的经营成本负责。
酒店总经理对PH酒店的业绩和运营情况负责，财务总监负责酒店整体经营成本的管控。各个部门是对应各自成本管理的第一责任部门，财务部负责监督和管理每个部门的成本核算、成本控制和成本管理工作。
2.2.2 PH酒店成本的构成及其特点
PH酒店以经营毛利最大化为目标进行成本管理，会计核算依据《饭店统一会计标准》①，以部门为中心进行成本归集。酒店经营成本主要有直接人工、直接原材料、其他费用和能耗成本。根据PH酒店的组织架构，其主要设立了房务、餐饮和水疗健身中心三个成本利润中心，厨务部发生的成本和费用归于餐饮成本利润中心。营运部门发生的直接人工、直接原材料归集为部门经营成本。市场销售部、财务部、人力资源部、工程部、保安部等职能部门产生的经营成本为直接人工和其他费用。能耗成本单独作为一项成本核算，不分摊至各部门。
第3章 PH酒店成本管理中出现的问题和原因 .................................. 31
3.1 利用数据分析法发现PH酒店成本管理中的问题 ................................ 31
3.1.1 比较分析 ..................................... 31
3.1.2 趋势分析 ................................ 36
第4章 PH 酒店的成本管理问题解决对策 ............................... 49
4.1 加强对成本动因中主要因素的控制和力度 ....................................... 49
4.1.1 利用层次分析法构建结构模型 .................................. 49
4.1.2 通过专家打分构建判断矩阵并检验 ......................... 50
第5章 提升PH酒店成本管理的保障措施 .................................. 69
5.1 建立和健全成本控制的制度保障.............................................. 69
5.2 加强部门之间的沟通和协作保障.......................................... 71
5.3 重视信息技术保障 ............................. 71
第5章 提升PH酒店成本管理的保障措施
5.1 建立和健全成本控制的制度保障
PH酒店的日常成本管控离不开内部制度的设立和执行。建立成本管理制度不单单是酒店财务部的职责，更是所有部门责无旁贷的工作。凯悦集团内针对每一项运营和监管活动都有相应的标准流程，简称SOP（Standard Operation Processing）。在集团的标准流程下，PH酒店可以重新去审查目前现有的流程和政策，根据酒店内成本管理中的风险和漏洞去完善现有的政策和制度，并且增加新的内部成本管控的制度。
在建立和完善成本制度和政策的过程中，应该按照一定的沟通和审批流程去做。可参考以下流程：
第6章 结论与展望
6.1 基本结论
本文研究的是一家刚营业数月的新酒店成本管理问题。在酒店业竞争激烈的苏州本地市场以及新冠疫情反复出现的大环境下，本文探讨了PH酒店在实际成本管理控制中所暴露出来的3个问题，即管理层对于成本动因控制弱导致管理效率不足；能源成本不断上升导致出现浪费的现象；成本采购环节失去控制导致采购成本偏高。
本文首先从成本管理理论和相关文献入手，开始研究成本问题的本质和现代化成本管理的思想及方向。基于战略成本管理理论中桑克模式的运用，本文重点对PH酒店进行了成本动因分析和价值链分析，开阔了财务管理的视野，提升了日常成本管理的高度。在发现问题和探究原因的过程中使用了基于财务报表的数据分析法和内部管理者访谈法，明确了问题背后所反映出的成本管控漏洞和风险。针对酒店暴露出的问题分别提出了相应的解决对策，得出了以下结论：
（1）目标管理与预算控制的现行成本管理技术虽然在PH酒店实际成本管控中存在缺陷，但仍有其一定的优势和接受度。价值链成本管理和成本动因可以与之相结合，不同的成本问题应采取最为合适的解决对策和管理方式。
（2） 成本动因分析是了解成本结构和产生的最有效方式，PH酒店的管理层应当加强对于成本动因中重要性动因的控制，提高管理力度。
（3） PH酒店应当强化全员的成本管理意识去设定长期的能源管控目标和计划并建立能耗成本的检查和考核，可以有效的减少能耗浪费现象。
（4） PH酒店处于服务行业价值链的中游，可以整合内外价值链去提升采购环节的价值，从而降低进货成本，扩大利润的空间。
（5）制度的建立、部门的有效沟通、信息技术的不断完善以及管理人才的储备和培养能够提升PH酒店成本管理的成效。
参考文献（略）