斯道拉恩索公司在中国市场的竞争力分析
斯道拉恩索公司是全球最大的林业纸一体化公司，年生产能力保持在1600万吨左右，总部设在瑞典的斯德哥尔摩和芬兰的赫尔辛基。
全球员工45,000人，在47个国家设有办事处，保证提供本土化服务。
公司于1998年进入中国市场，在北京设立销售公司，随后在上海，广州，成都，郑州，深圳，香港，台湾设立当地的销售公司，年销售能力保持在65-70万吨左右。
转眼9年时间已经飞逝而过，面对过去的辉煌，现在的彷徨和未来的艰难，公司内部管理高层使用SWOT方式进行多次分析讨论，最终确立未来5年的市场竞争方向，细节如下：
Strength-优势：
• 全球完善的销售渠道
• 产品质量的稳定性
• 新产品技术开发能力的持久性（在欧洲设立3个研发中心）
• 员工的专业素质（销售及售后服务）
Weakness-弱势：
• 较高的销售价格
• 较长的供货时间（从接到订单3个月时间）
• 特殊的付款方式（L/C open）
Opportunity-机遇：
• 中国市场的包装纸板的需求每年稳步增长，2006超过德国成为世界卡纸需求量发展最快的国家
• 中国包装协会最近一直倡导环保包装，无论从包装材料，印刷工艺以及后道处理，都必须从环保角度出发，这对于公司来说，充满机遇
Threaten-威胁：
• 主要来自于国内纸厂，目前存在着价格，供货时间，服务等各种方面的威胁。同时，国产纸的产品质量稳步提高，已经可以基本满足客户的一般需要
• 国家政府对国有纸厂的地方保护：由于目前所有大型的国内纸厂都具备一定的国有资产，因此，国家政府不得不从实际出发，经常对企业有所保护，APP镇江纸厂就是最好的例证
• 为了保证国有纸厂的销售业绩，政府也经常性出台相应的政策法规，例如：2006年国家烟草总局要求全国所有烟草集团必须把成本控制放在首位，从而造成大量的进口纸张被烟厂淘汰，全部选择国产纸
从以上的分析来看，2007年中国包装纸板市场机遇与挑战并存，作为一家全球的百年老厂，公司决策层决定采用麦克尔伯特市场竞争战略中的“专一化战略“，在中国市场重新定位，寻找企业新的出路，具体表现在：
• 产品的专一化：公司将市场营销策略由“超市”的大而全转移到“专卖店”的小而精。放弃低附加值产品市场，避免与国产纸纠缠，腾出精力放在高附加值的产品上，例如：低溶剂含量的烟卡，直喷的金银卡底纸等
• 人员管理的专一化：将中国区总部由香港移至上海，与亚太区总部合并，大中国区只保留上海，北京，广州和香港四个销售公司，集中管理，专一管理。不但有效地节约了人员成本，同时提高信息沟通效率及客户的满意度
• 客户的专一化：公司制订1st Choice 计划，对于所有客户重新评估定位，分为：spots customer - loyalty customer – key account – partner.公司的大部分精力将放在 ”partner” 的
战略合作伙伴身上，协同作战，共同开发市场，对于中小客户，由当地的销售负责人统一管理。
通过运用竞争战略分析未来市场的过程，每一个员工心里对公司的发展充满了希望，我们有理由相信公司的明天一定会更加灿烂！