一汽资本控股有限公司IT运维管理流程优化

发布时间:2020-11-17 22:12 论文编辑:vicky

本文是一篇管理学论文,本人采用现场调研法,访谈了业务用户、运维工程师和运维管理人员,对不同视角呈现出了服务标准不一致。

问题解决不彻底、资源利用不充分、操作风险未屏蔽引发更严重事件的现象,分析总结出了目前流程不统一、缺少关键信息、缺少必要决策和控制节点、流程未发挥跨组织协同的功能等诸多问题。针对发现到的问题,本人通过研究大量运维服务流程管理相关文献,借鉴ITIL 和 ITSS 行业运维服务过程管理标准,重新设计和调整了公司运维服务流程框架,制定分阶段的实施路径,并细化了当阶段关键的事件、变更、问题、配置流程的实施方案。为校验流程优化效果,设计了流程管理评价指标。最后,为了保障流程优化方案可以落地,分别提出了组织层面、人力层面、技术工具层面的资源诉求以及时间计划。

第 1 章   绪论
1.1   研究背景与意义
1.1.1   研究背景
一汽资本控股有限公司(以下简称为一汽控股)作为一汽金融板块的集团公司下设 11 大职能中心。为 11 家子公司提供集中的战略、风控、人力、财务、IT、后勤等管理及服务。金融板块员工 1000 余人,全国 31 个办公区域。
本人作为信息科技中心运营维护部负责人,负责公司运营维护体系内,组织、团队、制度、流程、工具的建设和管理工作,管理对象包括服务器 300 余台,网络设备 100 余台、专线链路 60 余条、终端 2500 余台,管理团队成员 7 人。部门主要工作职责包括硬件运维、网络运维、终端运维工作,年处理运维故障和服务请求 2W 余件。
一直以来公司的 IT 资源投入上以 IT 建设为主,对于作为 IT 生命周期的最重要一个环节的运维管理缺乏重视。随着公司规模的不断壮大,越来越大的经营压力导致公司对 IT 运维服务支撑的及时性、稳定性、彻底性、服务性产生了更高的期望和要求。本文以一汽控股的 IT 运维管理的现状为研究对象,针对历史形成的欠账问题进行分析和总结,优化和完善 IT 运维管理机制,提高 IT 运维的管理水平。
1.1.2   研究意义
1)  提升服务满意度
传统的报修方式,报修人通过企业通讯录直接与对应设备运维工程师取得联系,描述问题并向工程师获取支持。随着公司人员规模和IT设备规模逐渐扩大,运维需求和故障报修数量也日渐攀升,传统报修模式的弊端越发突显,如低效重复沟通,由于设备维护人员众多,员工往往需要多次转接才能与负责该设备维护的工程师建立联系;报修渠道分散,利用多种渠道报修可能仍存在无工程师响应情况出现;过程缺乏跟踪,需要反复催促才能推进问题解决,等等。如何通过一些优化的措施,解决上述问题,提升服务的满意度,是本文研究的重要意义之一。
2)  推动管理标准化
随着IT运维团队规模不断扩大,IT运维人员技术水平良莠不齐,处理故障的方法多样,达到的效果也存在较大差异,标准化是IT运维工作量化和评价的前提条件,通过制定服务级别协议、制度、流程、操作手册、输出报告模板等一系列标准化管理机制,使IT运维工作由“被动响应”向“主动运营”进行转变。
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1.2   研究方法与内容
1.2.1   研究方
本文主要应用的研究方法包括:
1)  文献研究法:通过借鉴ISO 20000,Itil,Itss等相关IT管理模型理论和实践案例文献,结合现状情况,重新设计流程框架和过程控制节点;
2)  现场调研法:访谈终端用户、运维人员,分析目前流程影响最终交付效果的主要因素包含哪些;
3)  实证研究法:在流程设计中包含了校验和评价流程运行效果的相关指标,随着部分管理机制和流程的优化措施落地,定量跟踪实际的输出数据,校验是否达到了优化方案的目标。
1.2.2   研究内容
首先通过现场调研法,以访谈形式了解用户层、管理层和执行层人员所遇到的运维服务问题,分析问题产生原因。
其次,归纳问题产生原因,对于管理控制引起的问题,在流程优化设计中考虑增加流程角色和控制节点。对于资源引起的,在保障资源设计中考虑资源的投入和建设。
再次,通过文献研究法参考业内在相同问题上的实践经验,借鉴业内成熟的 IT 运维过程管理标准,重新设计一汽控股公司的运维管理流程框架,制定分阶段的实施路径,细化关键流程的落地方案。制定流程优化推进的必要资源和时间计划。
最后,参考流程再造理论,获取公司管理层支持,统筹设计规划和单点切入实施相结合。制定流程控制效果的评价指标,通过实证研究法校验流程优化方案的合理性。
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第 2 章   一汽控股 IT 运维管理流程现状和问题分析

2.1   公司概况介绍
一汽金融板块自 1987 年起步,历经二十余年不断发展,目前已经形成了以一汽控股为管控统领,一汽财务有限公司、一汽汽车金融有限公司、鑫安汽车保险股份有限公司、信达一汽商业保理有限公司、一汽租赁有限公司、基金管理公司、吉林鼎佳汽车商务服务有限公司、股权投资公司和一汽国际有限公司为支撑平台的、致力于落实一汽集团金融发展战略的金融企业集群。现有员工1000 余人,覆盖全国 31 个省市。如图 2.1 所示:
图 2.1 公司组织机构图
一汽控股: 作为一汽金融板块的集团公司下设 11 大职能中心/事业部。为10 家公司提供集中的战略、风控、人力、财务、IT、后勤等管理及服务。
财务公司:为一汽集团成员单位提供全功能型的财务管理服务。
汽车金融公司:面向集团经销商及终端客户,提供汽车信贷服务。
保险公司:围绕集团汽车产业链企业及终端客户,
提供汽车保险、企财险、货运险、短期意健险等保险产品和服务。
保理公司:面向集团产业链上游供应商及产业链核心企业,
提供应收账款融资及管理服务。
租赁公司:围绕集团产业链企业及终端客户,提供汽车售后回租、直接融资租赁及经营性租赁服务。
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2.2   IT 运维管理流程现状
在公司信息化建设的初期,考虑更多的是如何利用信息化技术提升工作效率、增强管理和决策能力。因此,在这个发展阶段里,公司的资源投入的重心在系统对于业务的覆盖率和自动化率上,而运维作为 IT 设备及系统生命周期最长部分并没有得到足够的重视,缺乏专职的运维管理人员,运维工作往往依托于系统开发人员或基础设施的建设者兼职处理。随着近些年设备和系统的数量成井喷式的增长,故障和问题常常不能得到有效的预防和及时的处理,频繁的业务中断和低满意度反馈,使公司信息化部门逐步意识到运维工作的意义,开始思考并规划运维体系的组织、流程、团队、制度等管理工作。
目前公司的运维体系建设规划可以分为三个阶段。第一阶段,组织建设 IT运维的相关制度、规范、标准和操作手册,建立管理流程,匹配专职的运维人员,强调快速支撑。第二阶段,运维条线达到一定规模,开始基于过程的集中化管理,强调闭环管理。第三阶段,自顶向下设计,重新规划组织结构,重视质量、效能、成本、绩效等,强调体系化。当前处在第一阶段与第二阶段的过渡期,虽然建立大量的 IT 制度和操作手册并配有检查和扣分机制保证操作的规范化,但所有的 IT 管理规范都是自下向上从管理执行的工作内容中梳理出的,
缺乏顶层的管理组织设计和各管理过程关联的梳理。
表 2.1 事件管理分配现状
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第 3 章   一汽控股 IT 运维管理流程优化方案 ................................. 20
3.1   流程优化的目标及整体流程框架 ...................... 20
3.2   事件管理流程 ................................ 21
3.3   变更管理流程 .................. 28
第 4 章   流程优化方案的实施计划及保障措施............................... 42
4.1   实施计划 .......................... 42
4.2   组织结构保障 ............................... 44
4.3   人力资源保障 ................................. 46

第 4 章   流程优化方案的实施计划及保障措施

4.1   实施计划
本文方案流程优化变革的前提条件是需要调整当前部门间职责范围,涉及到多部门的人员抽调和重组,考虑到组织人员调整在企业中的推进难度,在推动涉及其他部门调整的流程优化工作前,要充分获取管理层的支持。所以在设计具体实施路径时,采取统筹规划,搭建平台;优先推动部门内部变革,单点切入营造效果;以内部变革倒逼外部涉及部门变革的推进思路。
项目启动阶段先从必要性分析、组织结构设计、技术平台设计出发,先将愿景、目标、优化的必要性与管理层达成一致。
基础平台搭建阶段,将推动流程优化必要的保障基础平台构建完成。一方面,系统平台的搭建,应选择具备充分的可扩展性的技术框架,适应后续流程所需的功能开发。另一方面,人员平台的搭建,服务台是所有流程推动的起点和终点,服务台的职能团队的组建是保证流程整合、闭环管理的前提。
具体流程优化实施阶段,由事件管理流程出发,事件管理是工作量最大,在当前组织架构下与其他部门耦合性最少的过程管理工作,最容易推进和产生优化效果。可以先从部门内部的基础设施、桌面、网络的事件管理入手,逐步纳入统一管理流程。当流程优化后产生明显的管理标准化、精细化、可量化提高,服务达成率提升,服务满意度提高,可用性提升的优化效果,给予管理层推进优化工作信心后,开始配置、变更、问题管理流程的推进工作。
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结论
随着一汽资本控股有限公司数字化转型稳步推进,公司业务的快速拓展与IT 技术日趋紧密,公司对信息化投入逐年增加,
IT 基础设施和系统的数量及种类成井喷式增长,基础设施和系统间的互联关系也越趋复杂,导致 IT 运维的工作量和工作难度逐年递增,然而对 IT 提供服务的稳定性要求却不断提高。在此背景下,持续增加 IT 运维人力和资金的投入,却与业务对 IT 系统和基础设施稳定性的期望差距越来越远
本人作为公司 IT 运维领域的负责人,深刻认识到导致目前现状的瓶颈不在于人力资源和技术资源受限,而是没有充分的利用资源和缺乏过程控制的管理问题导致,成体系的梳理和优化控制流程是当前迫切需要采取的措施。 本人采用现场调研法,访谈了业务用户、运维工程师和运维管理人员,对不同视角呈现出了服务标准不一致、问题解决不彻底、资源利用不充分、操作风险未屏蔽引发更严重事件的现象,分析总结出了目前流程不统一、缺少关键信息、缺少必要决策和控制节点、流程未发挥跨组织协同的功能等诸多问题。
针对发现到的问题,本人通过研究大量运维服务流程管理相关文献,借鉴ITIL 和 ITSS 行业运维服务过程管理标准,重新设计和调整了公司运维服务流程框架,制定分阶段的实施路径,并细化了当阶段关键的事件、变更、问题、配置流程的实施方案。为校验流程优化效果,设计了流程管理评价指标。最后,为了保障流程优化方案可以落地,分别提出了组织层面、人力层面、技术工具层面的资源诉求以及时间计划。
参考文献(略)
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