第一章 绪论
1.1 研究背景
随着如今人力资源理论以及实践基础的不断发展，人才在企业中的重要性越来越突显，许多公司已经开始意识到应该将人员放在企业战略发展的重要位置上。并且这种例子多不胜数，联想集团根据人员的特点来对企业进行发展和改革，实现了联想集团的专业化、多元化甚至是全球化的发展。由此可见人才是 21 世纪企业生存和发展的第一张王牌。一方面，企业要想拥有优秀的员工，就需要不断地对员工的性格特征进行了解，使员工的性格能够充分地融入到工作岗位中，让每个员工都能够处于一种愉悦满意的工作环境中。另一方面，企业应该在人才培养过程中，主动寻找人才的闪光点，并对其进行适当的培训，将人才留在合适的岗位发挥所长并对公司发展做出应有的贡献。
.对于那些从事高科技的中小型企业而言，企业营销人员能力的强弱，直接关系到企业利润的增长以及盈亏，甚至关乎企业的生死。虽然公司对于营销人员也进行一些培训，但是仍然会存在一些营销人员不能很好的胜任本职工作的情况，因此中小型企业普遍存在着营销人员素养不高、业务能力低下或者营销人员对公司忠诚度偏低的现象，并导致了公司营销人员流动性强等问题。这个问题虽然有一部分是由于公司营销人员自身问题所造成的，但是绝大部分是企业的自身问题。许多中小型企业，从小规模到逐步壮大的过程中，企业管理和企业文化并没有跟上企业壮大进步的步幅，从而导致公司忽视营销人员的诉求，营销人员归属感降低，随之对企业的工作满意度也不断降低，形成公司营销人员流动性高的现状，最终致使企业营销人员绩效不断下降。
1.1 研究背景
随着如今人力资源理论以及实践基础的不断发展，人才在企业中的重要性越来越突显，许多公司已经开始意识到应该将人员放在企业战略发展的重要位置上。并且这种例子多不胜数，联想集团根据人员的特点来对企业进行发展和改革，实现了联想集团的专业化、多元化甚至是全球化的发展。由此可见人才是 21 世纪企业生存和发展的第一张王牌。一方面，企业要想拥有优秀的员工，就需要不断地对员工的性格特征进行了解，使员工的性格能够充分地融入到工作岗位中，让每个员工都能够处于一种愉悦满意的工作环境中。另一方面，企业应该在人才培养过程中，主动寻找人才的闪光点，并对其进行适当的培训，将人才留在合适的岗位发挥所长并对公司发展做出应有的贡献。
.对于那些从事高科技的中小型企业而言，企业营销人员能力的强弱，直接关系到企业利润的增长以及盈亏，甚至关乎企业的生死。虽然公司对于营销人员也进行一些培训，但是仍然会存在一些营销人员不能很好的胜任本职工作的情况，因此中小型企业普遍存在着营销人员素养不高、业务能力低下或者营销人员对公司忠诚度偏低的现象，并导致了公司营销人员流动性强等问题。这个问题虽然有一部分是由于公司营销人员自身问题所造成的，但是绝大部分是企业的自身问题。许多中小型企业，从小规模到逐步壮大的过程中，企业管理和企业文化并没有跟上企业壮大进步的步幅，从而导致公司忽视营销人员的诉求，营销人员归属感降低，随之对企业的工作满意度也不断降低，形成公司营销人员流动性高的现状，最终致使企业营销人员绩效不断下降。
基于此，本研究主要着眼于如何提升营销人员绩效的策略制定，通过分析影响企业营销人员绩效的主要因素有哪些？对这些因素在研究对象——N 公司中的现实情况进行调研和分析，找到其在 N 公司中实际情况及存在问题。最后，提出解决提升 N 公司营销人员绩效的主要策略。
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1.2 研究目的和意义
1. 研究目的
第三章 N 公司简介及营销人员绩效现状 ..................................... 18.........................
1.2 研究目的和意义
1. 研究目的
本研究课题来源于企业管理的现实问题，通过研究主要解决以下几个问题。
（1）分析影响企业营销人员绩效的要素；
（2） 调研 N 公司在提升营销人员绩效的工作分析以及 N 公司营销人员工作满意度，发现其中存在的主要问题；
（1）分析影响企业营销人员绩效的要素；
（2） 调研 N 公司在提升营销人员绩效的工作分析以及 N 公司营销人员工作满意度，发现其中存在的主要问题；
（3）提出提升 N 公司营销人员绩效的策略。
2. 研究意义
（1）理论意义
企业绩效问题关乎企业发展壮大乃至持续生存，如何提升企业绩效是企业管理者和研究者面临的难题。营销人员绩效更是其中的重中之重，营销人员绩效是企业营销人员劳动成果的最终体现。营销人员绩效影响来自于多个方面，对此进行深层次的挖掘和研究，是企业管理和人力资源管理的共同课题。
本研究的主题是营销人员绩效提升，涉及心理学、管理学多门学科知识，因此，课题研究理论基础较广，理论和实践结合紧密，研究成果有一定的理论意义。
（2）现实意义
本研究基于 N 公司这一现实企业，利用心理学中的激励理论、管理学中的人力资源管理理论等知识，解决 N 公司营销人员绩效不足等现实问题，因此，具有一定的现实意义。同时，以该研究为基点，若能推广到其他企业中为解决雷同的问题提供一些参考，则意义更大。
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第二章 相关理论知识介绍
2.1 绩效管理
2.1.1 绩效及绩效管理的内涵
1. 绩效的概念
为了正确对绩效进行测定和管理，首先必须确定绩效的界限和内涵。目前，国内外学者从不同的角度和层面赋予了绩效许多不同的定义。一般情况下，从个体、团队及组织层面对绩效进行了不同的定义。由于本课题的主旨是为了研究营销人员绩效的提升，因此这里只讨论个体层面的绩效内涵。截止目前，关于个体绩效的定义也远未达到统一。归纳起来，主要有两种观点：绩效即结果以及绩效即行为。绩效即结果的观点认为，绩效是一个人工作达到成绩的记录。与之相关的概念有结果、业绩、目的、目标、责任（任务、职责）、关键成功因素等等。但是现在，人们普遍接受了绩效即行为的观点。其主要依据是：其一、很多工作结果不仅仅是个体行为导致的，还受到非工作相关的其他各种因素的影响；其二、个体在工作中的表现不一定都与工作任务相关；其三、过分的关注工作结果会忽视其他重要的过程或者人际关系，不适当的强调结果也会在工作要求上误导他人[1]。因此，本研究认为，绩效不仅仅是结果，也是行为，故而绩效行为是达成绩效结果的条件之一，绩效结果是个体通过绩效行为达到的工作目标。当我们在对个体绩效进行管理时，既要考虑绩效行为（投入），也要考虑绩效结果（产出）。
2. 绩效管理的必要性
目前，国内外的多数企业已经意识到绩效管理的必要性并且逐步建立完善的绩效管理体系，主要原因如下所述。
（1） 绩效评价的不足
绩效评价从个体层面上来讲，是对个人工作，应用特定的评价指标体系，参照统一的评价标准，以定量的方式，作出全面、客观、公正、准确的评价。绩效评价在理论上强调公平、公正，但是在实际操作过程却有许多不足之处：绩效评价的滞后性；绩效评价只能反映当前管理者的管理水平和管理思想，不具有可比性[2]。不公平的绩效评价不仅不能起到监督和激励的作用，反而会对营销人员起到负面影响。因此，绩效评价作为绩效管理的关键环节，以提高绩效为目的，提高管理有效性。
（2） 组织结构发生调整后，需要采用新的绩效管理措施
企业为应对内外部环境变化，不可避免的要对组织结构进行调整，比如修正组织架构、组织的深度和广度、授权方式的改变、提高组织的适应性等。其后，随之调整的必然是管理者相应的管理思想和管理风格。比如，等级制的组织结构扁平化之后，就要对基层人员放权，而这些都要与绩效管理措施密切配合。
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2.2 营销人员绩效
2.2.1 营销人员绩效的内涵
2. 研究意义
（1）理论意义
企业绩效问题关乎企业发展壮大乃至持续生存，如何提升企业绩效是企业管理者和研究者面临的难题。营销人员绩效更是其中的重中之重，营销人员绩效是企业营销人员劳动成果的最终体现。营销人员绩效影响来自于多个方面，对此进行深层次的挖掘和研究，是企业管理和人力资源管理的共同课题。
本研究的主题是营销人员绩效提升，涉及心理学、管理学多门学科知识，因此，课题研究理论基础较广，理论和实践结合紧密，研究成果有一定的理论意义。
（2）现实意义
本研究基于 N 公司这一现实企业，利用心理学中的激励理论、管理学中的人力资源管理理论等知识，解决 N 公司营销人员绩效不足等现实问题，因此，具有一定的现实意义。同时，以该研究为基点，若能推广到其他企业中为解决雷同的问题提供一些参考，则意义更大。
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第二章 相关理论知识介绍
2.1 绩效管理
2.1.1 绩效及绩效管理的内涵
1. 绩效的概念
为了正确对绩效进行测定和管理，首先必须确定绩效的界限和内涵。目前，国内外学者从不同的角度和层面赋予了绩效许多不同的定义。一般情况下，从个体、团队及组织层面对绩效进行了不同的定义。由于本课题的主旨是为了研究营销人员绩效的提升，因此这里只讨论个体层面的绩效内涵。截止目前，关于个体绩效的定义也远未达到统一。归纳起来，主要有两种观点：绩效即结果以及绩效即行为。绩效即结果的观点认为，绩效是一个人工作达到成绩的记录。与之相关的概念有结果、业绩、目的、目标、责任（任务、职责）、关键成功因素等等。但是现在，人们普遍接受了绩效即行为的观点。其主要依据是：其一、很多工作结果不仅仅是个体行为导致的，还受到非工作相关的其他各种因素的影响；其二、个体在工作中的表现不一定都与工作任务相关；其三、过分的关注工作结果会忽视其他重要的过程或者人际关系，不适当的强调结果也会在工作要求上误导他人[1]。因此，本研究认为，绩效不仅仅是结果，也是行为，故而绩效行为是达成绩效结果的条件之一，绩效结果是个体通过绩效行为达到的工作目标。当我们在对个体绩效进行管理时，既要考虑绩效行为（投入），也要考虑绩效结果（产出）。
2. 绩效管理的必要性
目前，国内外的多数企业已经意识到绩效管理的必要性并且逐步建立完善的绩效管理体系，主要原因如下所述。
（1） 绩效评价的不足
绩效评价从个体层面上来讲，是对个人工作，应用特定的评价指标体系，参照统一的评价标准，以定量的方式，作出全面、客观、公正、准确的评价。绩效评价在理论上强调公平、公正，但是在实际操作过程却有许多不足之处：绩效评价的滞后性；绩效评价只能反映当前管理者的管理水平和管理思想，不具有可比性[2]。不公平的绩效评价不仅不能起到监督和激励的作用，反而会对营销人员起到负面影响。因此，绩效评价作为绩效管理的关键环节，以提高绩效为目的，提高管理有效性。
（2） 组织结构发生调整后，需要采用新的绩效管理措施
企业为应对内外部环境变化，不可避免的要对组织结构进行调整，比如修正组织架构、组织的深度和广度、授权方式的改变、提高组织的适应性等。其后，随之调整的必然是管理者相应的管理思想和管理风格。比如，等级制的组织结构扁平化之后，就要对基层人员放权，而这些都要与绩效管理措施密切配合。
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2.2 营销人员绩效
2.2.1 营销人员绩效的内涵
对于营销人员绩效的概念，不同的学者有着不同的解释和阐述，我们可以认为营销人员绩效是由企业绩效发展而来的。著名学者冯丽霞女士在行为和结果的基础上，将企业绩效定义为在生产经营的过程中，为完成预期目标所做的一切行为和最终产生的结果的总称，简单来说就是企业预定目标实现的过程以及结果，它包含经济绩效和非经济绩效两个部分。外国学者理查德?威廉姆斯通过评价对象去对企业绩效进行了定义，认为企业绩效由个体以及组织两个方面构成，在个体层面中包含着经营者的努力程度，员工的努力程度和能力，办事效率等因素，而在组织层面则包括信息传递的有效性，效率性以及变化性等因素。Becker&Homburg(1999)认为企业绩效由财务绩效以及市场绩效两个部分组成，市场绩效就是指营销活动的有效性，而财务绩效则是指企业营销利润的变化情况。
基于对以上企业绩效的定义，本论文将营销人员绩效定义为营销人员在一段时期内，为了完成既定的目标，所做出来的一系列的行为和最终产生的结果的总称，简单地说即为营销的过程和结果[8]一个企业运营状况主要体现在企业的营销人员绩效水平上，如果企业绩效水平较好，那么企业就不会出现资金上的困难，企业员工的工资也就得到保障，企业员工的工作就会比较稳定，在心理层面上，对企业员工的素质和忠诚度也能够起到保护的作用。一个企业如果经营良好，各部门的运作均会比较稳定，那么员工将会在工作中激情满满，投入更多的精力在自己的工作上，这样做不仅仅会使员工自身获取更高的工资，同时也会给企业带来更多的利益。但是如果企业绩效水平较差，员工们内心就不会如此稳定，员工一方面会担心着企业的绩效担心企业是否能够一直在市场中生存，另一方面员工会因为企业经营状况不稳定而产生消极心态，不能够给员工信心的企业会让员工产生选择新工作的想法。员工跳槽不仅仅会对企业绩效产生不可估量的损失，与此同时，这还会对企业的营销道德产生负面影响，因此会进入一个恶性循环状态，不利于企业在市场中长期发展。综上所述，在营销过程中，企业的营销人员绩效固然重要，但是企业必须拥有自己的经营理念和道德水平，不能为了绩效而违背了社会正义，更加不能忽视道德二字，企业在提高营销人员绩效的同时必须明白营销人员绩效与道德与正义二者是不冲突的，必须在不违背道德正义的情况下提升企业的营销人员绩效水平。
基于对以上企业绩效的定义，本论文将营销人员绩效定义为营销人员在一段时期内，为了完成既定的目标，所做出来的一系列的行为和最终产生的结果的总称，简单地说即为营销的过程和结果[8]一个企业运营状况主要体现在企业的营销人员绩效水平上，如果企业绩效水平较好，那么企业就不会出现资金上的困难，企业员工的工资也就得到保障，企业员工的工作就会比较稳定，在心理层面上，对企业员工的素质和忠诚度也能够起到保护的作用。一个企业如果经营良好，各部门的运作均会比较稳定，那么员工将会在工作中激情满满，投入更多的精力在自己的工作上，这样做不仅仅会使员工自身获取更高的工资，同时也会给企业带来更多的利益。但是如果企业绩效水平较差，员工们内心就不会如此稳定，员工一方面会担心着企业的绩效担心企业是否能够一直在市场中生存，另一方面员工会因为企业经营状况不稳定而产生消极心态，不能够给员工信心的企业会让员工产生选择新工作的想法。员工跳槽不仅仅会对企业绩效产生不可估量的损失，与此同时，这还会对企业的营销道德产生负面影响，因此会进入一个恶性循环状态，不利于企业在市场中长期发展。综上所述，在营销过程中，企业的营销人员绩效固然重要，但是企业必须拥有自己的经营理念和道德水平，不能为了绩效而违背了社会正义，更加不能忽视道德二字，企业在提高营销人员绩效的同时必须明白营销人员绩效与道德与正义二者是不冲突的，必须在不违背道德正义的情况下提升企业的营销人员绩效水平。
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3.1 N 公司简介 ......................................... 18
3.2 N 公司组织结构与销售部门概况 ....................................... 18
第四章 N 公司营销人员绩效提升策略............................... 33
4.1 N 公司营销人员绩效提升的直接动力 ................................... 33
4.1.1 激励体系设计原则 ................................... 34
4.1.2 N 公司激励体系设计方案 ............................ 35
第五章 总结与展望 ................................. 50
5.1 总结 ..................................... 50
5.2 展望 ............................... 50
第四章 N 公司营销人员绩效提升策略
4.1 N 公司营销人员绩效提升的直接动力
对于营销人员绩效的提升，最为有效的、使用最为普遍的策略是企业制定合理有效的激励体系，从动力方面驱使营销人员发挥主观能动性，提升其绩效。除此之外，综合考虑其影响因素，在营销人员素质、企业环境缔造、外部环境的适应等方面下功夫，谋求营销人员绩效的提升。
4.1.1 激励体系设计原则
激励对于公司而言，既是一种艺术也是一种科学，体现公司管理方面技巧也表现企业管理方面规范。因此，在设计激励体系过程中，要遵循一定的科学原则，避免随意和主观。
（1）物质激励和非物质激励的结合 对于人们而言，物质激励和非物质激励同样重要[19]。因此，N 公司在设计激励体系时，既要注重物质激励，也要辅以非物质激励。但是对于不同收入层次、不同职位的营销人员，设计时也要有所差别，不能一概而论。比如，对于工作年限较少的营销人员而言，应以物质激励为主，非物质激励为辅的方法，而对于高层管理者而言，应提高非物质激励在其中的比重。
（2）激励的内因和外因相结合
内因是营销人员在一些挑战性工作或成就感的刺激下，实现自我的需要，而外因是外部力量的赋予，使得营销人员获得一些需求的满足[20]。N 公司在设计激励体系时，必须将这两种进行结合，以内因为主，外因为辅。
激励对于公司而言，既是一种艺术也是一种科学，体现公司管理方面技巧也表现企业管理方面规范。因此，在设计激励体系过程中，要遵循一定的科学原则，避免随意和主观。
（1）物质激励和非物质激励的结合 对于人们而言，物质激励和非物质激励同样重要[19]。因此，N 公司在设计激励体系时，既要注重物质激励，也要辅以非物质激励。但是对于不同收入层次、不同职位的营销人员，设计时也要有所差别，不能一概而论。比如，对于工作年限较少的营销人员而言，应以物质激励为主，非物质激励为辅的方法，而对于高层管理者而言，应提高非物质激励在其中的比重。
（2）激励的内因和外因相结合
内因是营销人员在一些挑战性工作或成就感的刺激下，实现自我的需要，而外因是外部力量的赋予，使得营销人员获得一些需求的满足[20]。N 公司在设计激励体系时，必须将这两种进行结合，以内因为主，外因为辅。
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第五章 总结与展望
5.1 总结
当前，由于我国市场化进行的愈加彻底以及国际贸易形势的严峻，企业间的竞争也日益激烈。对于企业而言，能够生存或者发展壮大的基础还是依赖于企业能够灵活占有以及管理有效的资源，包括人力资源以及财务、物质资源等。企业维系生存的资金有赖于企业营销人员的绩效，因此，企业在经营过程中要时刻注意营销人员的能力和素质的培养，以便为企业创造更大的效益。
本研究以 N 公司为研究对象，对 N 公司绩效状况进行了深入的调查和研究，N 公司营销人员绩效以及营销人员平均绩效逐年下滑，问卷调查的结果显示，营销人员对N 公司的绩效考核、绩效激励以及领导风格等都存在期望值与实际落差较大的状况。基于以上存在的问题和不足，本研究有针对性的提出了相应的解决对策，激励体系再设计——绩效提升的直接动力，绩效管理的制度化和规范化——绩效提升的核心动力，其他策略等——绩效提升的辅助动力。
参考文献（略）
5.1 总结
当前，由于我国市场化进行的愈加彻底以及国际贸易形势的严峻，企业间的竞争也日益激烈。对于企业而言，能够生存或者发展壮大的基础还是依赖于企业能够灵活占有以及管理有效的资源，包括人力资源以及财务、物质资源等。企业维系生存的资金有赖于企业营销人员的绩效，因此，企业在经营过程中要时刻注意营销人员的能力和素质的培养，以便为企业创造更大的效益。
本研究以 N 公司为研究对象，对 N 公司绩效状况进行了深入的调查和研究，N 公司营销人员绩效以及营销人员平均绩效逐年下滑，问卷调查的结果显示，营销人员对N 公司的绩效考核、绩效激励以及领导风格等都存在期望值与实际落差较大的状况。基于以上存在的问题和不足，本研究有针对性的提出了相应的解决对策，激励体系再设计——绩效提升的直接动力，绩效管理的制度化和规范化——绩效提升的核心动力，其他策略等——绩效提升的辅助动力。
参考文献（略）