本文是一篇人力资源管理论文，本文深入研究了家族企业K集团的高管激励策略，运用文献研究方法和问卷调查法、已有的研究理论进行归纳分析，结合K集团在高管激励方面的特点，分析归纳K集团在高管激励方面存在的问题及问题产生的原因。
1绪论
1.1研究背景与研究意义
1.1.1研究背景
家族企业为最常见的企业组织形式之一，在全球经济发展中起到重要作用。在我国，80%以上家族企业由家族企业构成，是带动我国经济增长的重要经济团体。据我国统计年鉴，家族企业贡献我国60%GDP，且提供了70%的就业增长。然而，如此庞大数量的家族企业却具有家族式企业管理的通病，大量研究表明引入职业经理人实现去家族化，将管理权和所有权分离有助于提升家族企业绩效，两权分离导致委托代理问题。高管激励是缓解委托代理问题的有效公司治理方式之一，家族企业高管激励研究具有重要的理论和实践意义。
家族企业主要通过血脉传承，血缘关系是决定管理职位的重要因素。其经营和管理受我国儒家文化影响深远，公司治理效率不同于非家族企业。在竞争激烈的市场环境下，家族企业依赖少数家族内高管运营，这种管理模式只适用于家族企业规模较小时，经营效率高，直线型组织领导决策传递快，能对市场快速反应，有利于企业发展。但随着企业规模扩大，业务多元化和管理复杂化，依赖少数家族内高管已无法满足企业日常经营需求，此时，引进职业经理人进行企业经营是必然选择。
人才对于企业发展非常关键，而高管作为企业核心人才，是企业发展的重要资源。拥有企业日常经营和决策权，负责家族企业公司战略实施。无论引入职业经理人进行企业管理，还是家族内部成员经营决策，家族企业经营权必须得到高效、连贯的高管团队支持，高效、团结的高管团队对企业发展十分重要。然而，随着家族企业规模扩大，企业经营需要更多专业化人才加入，优秀的外部人才引入成为必然，人才引入将导致家族内权利稀释，且由于家族内外部人才利益冲突，家族企业存在较高代理成本，不利于企业发展。因此，如何激励家族内外高管及促进团队成员信任和融合非常重要(吴梦云，潘磊，2012)[1]。
1.2文献综述
1.2.1家族企业研究综述
（1）国外研究综述
家族企业是全球广泛分布的一种商业组织形式，对解决各国和地区经济发展和就业问题具有重大贡献。然而，由于种种原因，家族企业长期来没得到学界应有的重视。1975年之前，国外学术界只有Levinson（1971）[4]等少数学者对家族企业进行过一些研究。从1980年开始，西方学者开始对家族企业进行研究，1988年，在《家族企业评论》期刊上，开放学术期刊《商业评论》（简称FBR）的成立表明这一领域已进入快速发展阶段。之后，家族企业成为热门研究领域，引起了研究人员的广泛关注。国外学者对家族企业研究文献，主要集中在以下几个方面：
a、家族企业的定义：
哈佛教授Donnelley(1964)[5]是第一个对家族企业概念进行界定的学者。他认为家族企业是指两代或两代以上对家族企业起到决定性控制权，不同代际从事相同管理工作，具有世袭性质，且家族利益与企业利益紧密相连的企业。后来学者对家族企业概念有着不同阐述，美国科学家沃特曼（Wortman，1995）[6]认为界定家族企业主要依据两点：一是所有权是否集中在家族手中；二是企业经营权是否由家族成员掌控。
b、家族企业传承研究：
家族企业传承是研究人员较为关注的家族企业研究分支。由于家族企业具有血缘传承特征，家族企业传承和普通企业存在较大差别。包括所有权分配、家族财产保护、家族成员冲突解决、所有权转移等方面。
美国学者Gersik et al.(1997)[7]指出，家族企业从上一代到下一代管理成功的关键是制定有效的继任计划。Bukart et al.(2002)[8]认为跨国家或区域家族企业传承在不同传统文化的国家或区域存在较大差别。
2相关概念及理论基础
2.1概念界定
2.1.1家族企业的界定
由于研究学科和研究范围差异，国内外研究人员对家族企业界定存在一定差别，目前没有达成共识。
Donnelley(1964)基于传承角度进行界定，认为存在两代或两代以上家族人员对企业进行实际经营管理，该企业属于家族企业。代际传承使得公司战略和利益产生影响。钱德勒(1987)[57]认为实际控制权是界定家族企业的核心，家族企业的家族成员需要把控企业实际控制权，对企业经营、战略和决策有绝对控制权。
Franks&Mayer(1997)[58]从所有权角度对家族企业进行界定，其认为所有权而不是控制权是界定家族企业的核心因素。
CMua&CMrisman(1999)[59]企业由家族成员所控制和管理，目标是实现家族利益最大化，这种目标可通过代际传递。有几代家族实际控制人都是家族成员的企业可以称之为家族企业。褚小平和李怀祖(2003)[60]认为家族企业可定义为其家族资产在企业中占据主导地位，所有权和经营权没有分离，企业文化以家族文化为主的企业。卢福财和刘满芝(2004)[61]认为家族企业的最大特征是以血缘作为实际控制人的传承依据，对企业实际控制，企业经营目标是实现家族利益最大化。李善民和王陈佳(2004)[62]认为在所有权方面，家族企业最大股东持有家族企业绝大多数股份，企业实际控制权在家族成员手中，有多位家族成员居于企业高管职位，且存在一定的姻亲关系。
综上所述，本文认为家族企业主要有以下特征：第一，家族成员对家族企业具有绝对控制权；第二，家族成员拥有公司绝大多数股权；第三，通过血缘关系进行代际传递；第四，以家族利益最大化作为企业经营目标。
2.2理论基础
2.2.1委托代理理论
委托代理理论起源于微观经济学领域，最早是由经济学家Genson等人提出，其认为监督约束代理的成本是因为两权分离，即所有权、经营权分离而造成的。委托代理理论是伴随公司所有权与经营权所分离所产生。公司所有权与经营权相分离是伴随劳动分工更加精细化，专业化这一现象而生。职业经理人有着丰富的经营经验，和较为扎实的管理知识基础，引入职业的经纪人对企业进行管理，对提高企业经营绩效有着显著的促进作用。委托代理关系实际上是一种合约关系，委托人与代理人签订契约，代理人受到委托人委托，负责公司日常经营决策、提供劳动服务，委托人支付给代理人一定的薪酬作为回报。如Berle和Means在1932年创新提出了要将所有权和经营权分离，Jensen和Meckling于1976年完善形成了委托代理理论，该理论指出公司的所有者和管理者之前存在着一种契约关系，在这种契约模式下，所有者将公司的管理权力授予公司的管理者，由此构成委托代理关系。
然而，所有权与经营权相分离，也存在弊端，会产生委托代理问题。委托代理问题主要分为两类。其中第一类委托代理问题是股东与代理人之间存在利益冲突所导致；委托人以股东利益最大化为目标，而代理人以自身利益作为最大目标；第二类委托代理问题是大股东与小股东之间存在利益冲突所导致的代理成本增加问题。本文主要研究第一类代理问题。由于双方利益不同，追求自身利益最大化是必然选择。委托人拥有企业所有权，承担着企业经营风险，追求资源最大化利用来获得自身财富增长。而代理人通过对企业经营管理获得报酬，主要追求物质回报，业界声誉等方面。委托代理问题源于双方利益冲突。如何促使委托人与代理人具有共同利益是解决委托代理问题的一种思路。
3家族企业K集团高管激励现状.............................16
3.1 K集团概况....................................16
3.1.1 K集团简介............................16
3.1.2 K集团公司高管基本情况..........................17
4 K集团高管激励存在的问题及原因分析................................25
4.1 K集团高管激励存在的问题....................................25
4.1.1高管流失率较高........................................25
4.1.2激励模式选择的匹配程度较低............................26
5 K集团高管激励的优化策略..........................................31
5.1 K集团高管团队激励优化的目标及原则..........................31
5.1.1K集团高管团队激励优化的目标...........................31
5.1.2K集团高管团队激励优化的原则...........................31
5 K集团高管激励的优化策略
5.1 K集团高管团队激励优化的目标及原则
5.1.1K集团高管团队激励优化的目标
从K集团高管激励理论和文献可以看出，实施高管激励是为了公司战略目标的实现。但不合适的高管激励，不但不能起到促进公司战略实现的目的，还可能对公司长远发展造成不利影响。针对K集团当前所面对的问题和挑战，在设计高管团队激励体系优化时，需从现象看本质，围绕K集团当前所存在的主要问题制定激励方案。即改善由于家族因素，所存在的家族内外高管公司治理机制不公平等问题展开，实施公平合理的公司治理方案，来充分调动家族外高管积极性，使其更好地融入公司，构建高效、团结、稳定的家族内外高管团队。为K集团发展提供强大的内生驱动力量。
5.1.2K集团高管团队激励优化的原则
（1）公平性原则
公平性原则是最基本的原则，在激励机制设计时，我们要确保薪酬制度、岗位晋升、权利分配、工作内容设计公平。在家族企业中由于划分了家族成员和非家族成员两部分，很难做到家族内外公平。但在家族企业中，激励机制设计不公平会影响员工的工作积极性和工作态度，导致高管流动率较高，从而影响家族企业健康发展。因此，K集团想改善当前高管激励不足问题，应该做好改革的决心。家族内外公平的激励机制有利于加强家族外高管信任度，使其更好的融入家族企业内部，增加员工稳定性，留住核心高管人才。所以K集团需要设计公平的激励体系。
（2）以人为本
根据需求层次理论，每个高管的需求都存在一定的差异，为了实现激励效应最大化，可以通过了解不同高管需求来制定针对性的激励，可以设计多层次的激励计划。例如：可以将短期激励与长期激励相结合，在实施物质激励的同时也可以提供非物质激励。K集团当前激励计划较为单一，并不能满足全部高管的需求。K集团可以设计多层次的激励计划，让高管感受到组织对他们的特别关注，在企业中获取到他们所需求的东西，增加对组织的依赖程度。
6.研究结论与展望
6.1研究结论
本文深入研究了家族企业K集团的高管激励策略，运用文献研究方法和问卷调查法、已有的研究理论进行归纳分析，结合K集团在高管激励方面的特点，分析归纳K集团在高管激励方面存在的问题及问题产生的原因。
（1）薪酬设计设计不合理。高管薪酬激励度较低，基本薪酬设置过低；同行业处于较低水平；高管满意度低；回报不成正比；薪酬涨幅不高；工资结构不合理；机制设置不公平和激励性评价较低等问题，从第12题薪酬管理最严重问题来看（多选题），对承担重大责任的关键员工，薪酬激励不够占比高达73.68%，相对于集团的贡献，薪酬没有体现岗位的价值差异占比高达52.63%。K集团薪酬设计存在较大的问题，当前K集团的薪酬标准没有基于能力和业绩制定统一的薪酬制度，薪酬的发放具有很强的主观性，且固定薪酬过高，缺乏激励性，高管的能力与薪资不对等，使得家族内外高管的积极性无法被调动。
（2）股权激励设计不合理。K集团在留住人才、考核指标和激励对象设置方面高管认可度较高，但总体而言高管股权激励效果一般，高管对股权激励计划了解度不高；满意程度较低；股权激励效果一般；股权激励报酬并不丰厚；利润分享不够等问题。由于K集团当前股权激励计划实施程度较低，高管对股权激励计划了解度不高，据问卷和进一步问卷结果显示，K集团股权激励机制虽设立，但并未得到较好的实施，股权激励报酬并不丰厚；企业利润分享也不够。一方面，对于家族外成员而言，薪资主要来源于固定薪酬部分，股权分红比例很低，他们对股权激励了解度低，股权激励带来的公司利润分红低；另一方面，对于家族内成员而言，他们固定薪酬很低，薪资主要来源于股权分红，他们对公司的股权激励计划的了解程度较高，从股权激励中获取的报酬较高。
参考文献（略）