本文是一篇财务管理论文，本文通过观察美的集团股权激励的政策可以发现，美的集团对于高管和核心人员的股权激励有效期都比较短，因此高管很有可能借此机会为自己谋求私利，而不是为了公司整体的利益而更加努力认真地工作，并且过短的有效期并不能防止高管离职，高管在短期内就能获得利益之后，很有可能选择在获得个人利益后再离职，进而有可能引起企业与高管之间的矛盾，最终损害股东的利益。
1绪论
1.1研究背景及研究意义
1.1.1研究背景
目前，国内传统的家族式企业的大权仍由家族创始人把持，公司的创始人对公司的控制权过于集中，不但有可能会增加公司的战略失误，而且也无法有效地发挥其他管理者的管理能力。这些缺陷无疑会限制其迅速的健康发展。传统的企业经营模式已不再适应现代社会的需求，而企业内部的传承、治理结构、可持续发展等问题也逐渐成为企业转型升级的重要问题。所以，许多家族企业都在不断地探讨、试验着各种不同的传承与管理模式，以便使得其整个企业经营体系走向去家族化、制度化。在去家族企业去家族化的进程中，传统的家族式经营模式将会逐步趋向于现代的运营体系，以便使其进一对性地给出个企业的管理架构，而逐渐形成的企业所有权和经营者权利的分割也就必然会形成了委托-代理问题。同时，由于人力资本理论的存在出现，家族企业怎样激励高管和职工与企业的经营效益达到共同发挥、同步发展也成了家族企业间广泛关注的问题。而股权激励计划则是处理公司股东和管理层双方委托-代理问题的一个有效手段，可以把企业所有者和企业职工双方的权益更有效的整合起来，因而极大程度上削弱了二者之间的矛盾，使其个体权益和企业内部权益走向了共同统一，进而成为企业内部的权益共同体，并可以更有效地把各方的权益联系到一起，使其个人自身的权益和整个企业内部的权益相互协调，进而形成一个利益共同体，推动公司业绩的提高。
当前，学术界关于股权激励的研究大多基于产权属性，将上市公司划分为国有企业和民营企业，这是一种比较静态的比较分析。然而，由于家族企业的去家族化是一个动态的过程，再加上其特有的委托-代理问题在家族企业中具有特殊的性质，因此，研究企业去家族化过程中股权激励计划的设计，并提出相应的优化建议，具备较好的研究意义。作者通过对美的“去家族化”过程中的股权激励机制的研究，从文献资料、数据收集等方面对美的公司的股权激励机制进行了深入了解，并对美的“去家族化”背景下美的公司引入股权激励机制的现实情况进行了分析。从美的公司传统的财务指标、EVA经济增加值和非财务绩效这三项维度，在不同方向上深入分析美的在实施股权激励计划之后所给企业造成的影响。再去针对从各个维度分析得出的结果，总结美的这一行为究竟给公司自身带来的影响是正向的还是负面的。通过综上的结论，美的集团的宝贵实践经验也可以为其他处在同等困境的家族企业带去参考与借鉴意义。
1.2文献综述
1.2.1国外文献综述
（1）关于“去家族化”的文献综述
关于家族企业学者Martin（2019）认为，“家族属性”是国内外各种家族企业的一个显著特征，这表现在家族成员与外界之间有着不可跨越的信息差壁垒，也就是关于企业的内部信息或资源，非家族成员很难获得跟内部人员相同的知情权[1]。Marisa等（2019）也在自己的文章中有提到家族企业内部成员对公司的发展有着重大的影响作用，并在文章中给出了关于家族企业这一概念的定义，这一定于Martin类似[2]。尽管家族企业在创立之初就是倾注了所有人的希望，但是随着家族企业的发展与国际接轨，哪怕是家族内部的人想要将公司经营得更好，但“作坊式”的控制管理方式却是行不通的。（Visser和Scheers，2020）[3]。“作坊式”的控制管理方式就会造成有些不够格的家庭内部人员担任公司较高的职位，对企业的经营发展方向等起到较大的影响时，会造成德不配位的现象，这对工地的发展有着巨大的不利影响，同时也会造成公司内的高素质人才对公司发展失去信心，可能还会导致他们离开公司[4]。
ShleiferandVishny（1986）对家族企业发表过这样的看法，如果传统家族企业中的大股东不具备管理公司的能力，却依然在公司中担任关键的领导层，那么这种做法所产生的机会成本就会很高[5]。外国学者Jensen（1976年）还指出，那些持有公司股份的管理人员往往愿意和公司一起共进退、一起承担风险，但与其家族企业内部的家人相比，他们更倾向于追求自身的利益。此外他的结论还表明采用股权激励制度的公司，其成长速度最快，发展速度最快。他们把“家族企业”的家族化程度减弱，把公司的一些股份用于激励公司的员工，并且把新的绩效评估标准纳入公司的管理业绩评价中。当一个员工可以给公司创造巨大的利益时，他就可以拥有公司的股份，并且成为公司的管理者。这个模式让大部分的员工都迫不及待地想要去提升自己的业绩，在自己的岗位上拼命地工作，这就会造成公司的业务在短时间里快速增长[6]。
2概念界定与理论基础
2.1概念界定
2.1.1家族企业
1968年，国外一学者提出倘若一个集团内部的有两代家庭成员都在公司内部，且均居于与公司经营发展密切相关并能发挥其重大影响的职位，这样的公司就被叫做家族企业。顾名思义，家族企业最显著的特点一定就是他们的家族性，如果家族的人没有担任公司的管理职位，那么他们也可以拥有一票否决权。这也是最早在国内外对家族企业的认识。可见，家族式企业不仅具有普通企业的特征，而且尤其是在我国，其根源在于血缘、亲缘、地缘等因素的亲缘关系。但家族企业是以“家族”为基础的“企业”，其核心依然是“企业”，他们也需要面临企业转型升级等经营现状。
2.1.2股权激励机制
股权激励是一种较为普遍的激励方式。它是民营企业引进公司，以引进和保留高质量、高技能人才为目的激励机制。也就是说，公司的内部员工如果兢兢业业为公司做贡献谋福利，并对公司的发展有着不容忽视的促进作用，那么就可以凭借对公司的付出来成为公司的持股者获得相应的利益。企业可以在公司内部设立股权激励制度，使其具有正向的激励效果。对于企业来讲，有效的股权激励不仅能够降低公司的运营成本、减少资本外流，而且能够改善公司的运营绩效，留住高素质的员工。通过股权激励，可以激发所激励对象他们主动参与公司的决策，减轻公司的委托－代理关系，降低管理费用；股权激励是企业留住员工，促进企业发展的重要手段。
2.1.3职业经理人
法国一位学者于1830年提出了职业经理人的概念。他认为，专业经理能够从产出质量和产品运营效率等角度对公司加以优化，进而使公司的生产力、生产水平和运营质量都得以提高，从而实现了由低至高的转化过程。到一九九六年，国外的经济学家们对职业经理人的主要特征做出了调整。作者认为，一名职业领袖一定要有独特的创新思维。这就是说，通过对企业要素的重新组合，才能让职业经理人严格的为企业的发展寻找有效的方式，为公司的发展提供一种新的管理模式。职业经理人是一类能够将企业的经营和管理方法引入企业并促进企业发展的一类人才。
2.2理论基础
2.2.1委托代理理论
委托代理理论指出，当委托人把一项任务委派给一个被委托人时时，因为各方的利害关系不相同，该代理人就会因自己的利益而采取机会主义的做法。委托代理问题一般可分成两种：第一种是对股东和管理层的委托代理问题。按照经济学家的理性人假设，股东和管理人员都将谋求自己利润的最优化。同时，因为管理人员层对企业的内在信息系统掌控程度通常都要高于中小型持股人者，这样就很容易产生利益冲突，因此管理人层人员往往可以作出不利于中小型股东权益最大化的决策；至于第二类的受托代理问题则是，因为在大股东和小股东中间也一样存在着权益差别。大股东往往拥有较多的股份，而中小股东则相应的丧失了对公司的控制与制衡权利。
又因为在家族企业内部，管理人员一般都是家庭成员，而大部分的股东都是家庭成员，因此，第一种类型的委托代理问题并不十分突出。一般情况下，他们的利益是一致的，但是，家族内部的利益转移，就会对小股东造成伤害，这就是第二大类的问题。如果家族企业逐渐“去家族化”，向现代企业过渡，让家族中的外聘人员参与经营，可以有效地遏制家族内部的投机心理，减轻两种主要代理问题。从企业层次上，企业的股权结构、企业管理架构等都出现了很大的变化，这正是企业股权和公司管理的脱节。特别是在像欧洲、美国这样的成熟市场，大公司的股权分散是很普遍的，也就是说，在公司的事务中，没有一个股东能独立做主。所以，雇佣专业的经理人来经营公司是非常有必要的。这不仅仅是专业的结果，更是股东内部之间互相妥协的结果。
3美的集团案例分析..................13
3.1案例背景..............................13
3.1.1中国家电行业实施股权激励现状.........................13
3.1.2我国家族企业实施股权激励现状.............................13
4美的“去家族化”背景下股权激励制度的效果评价............................27
4.1传统四维财务指标的评价............................27
4.1.1盈利能力..............................27
4.1.2营运能力.......................29
5结论与建议.....................................40
5.1研究结论.........................................40
5.2问题与对策...............................41
5.3研究启示.............................42
4美的“去家族化”背景下股权激励制度的效果评价
4.1传统四维财务指标的评价
在这一章节中，将以美的集团在二零一一至二零一八年这八年的经营财务数据为基准，并在纵向上比较美的集团在实施激励计划前后的财务指标数值的变动情况，对该制度在集团财务能力上的影响作出初步的研究。针对美的集团而言，这个研究期间前三年的数据是美的集团实行股权激励前的数据，而后五年的财务数据则是美的集团实行股权激励计划后的数据，数据来源于巨潮资讯网。
在这个调查研究中，我们选择了2个同属家电行业并且没有实施过股权激励政策的国内公司，以及处于同产业中但又曾经实施过股权奖励的国内公司，和美的集团展开了横向对比。其中，两个在同行业未采取股权奖励机制的公司是：飞科电子（603868）、春兰股份（600854）。飞科电器是目前中国国内业界排名比较靠前，但并没有进行过股权激励的家电企业，而春兰控股的主营业务范围则是中央空调等配套产品的制造和销售，与美的控股的主营业务范围基本相同，故将其视为尚未进行过股权激励的对比公司，将二者的数据取平均值，并将其在成本调研分析报告中命名为“未实施企业”。两家在同行业中采用股权激励方法的企业是：苏泊尔控股有限公司（002032）、格力（000651）。将这两个企业的数据的平均值命名为“已实施企业”也加以对比。这两个企业一方面都位于我国家电行业的前茅，另一方面也是本文的研究对象美的集团的强烈竞争对手，所谓知己知彼，百战百胜。所以把属于同行业的并且也实施过股权激励计划的这两家企业放入该节的分析中，也颇具有远大意义。
5结论与建议
5.1研究结论
美的集团的创始人何享健于2012年隐退，他将公司的管理权移交给了专业的职业经理人，并且从管理层中退了出来。虽然何氏家族仍然利用美的控股公司管理着美的公司，但如今，这种控制已经逐渐削弱。何氏家族适当地把美的集团拆分，让出了公司的管理控制权，但他们仍然拥有着公司的决策权。美的正努力走出一条适合自己特点的去家族化道路，从现在的情况来看，美的的经营情况已经趋于平稳，业绩也在稳步增长，而且同时还能保证公司的控制权稳定，对美的公司的长期发展起到了推动作用。
公司在2014-2021年期间，采用多种激励措施，滚动实施了24项股权激励方案，将股票期权、限制性股票与核心管理层持股计划有机地结合起来，形成了一套多层次的股权激励体系，使其更加符合公司的发展，同时也使股权激励成为与企业共同发展的一种长效机制。本文从经济增加值中的股权激励效果来看，可得出股权激励对于美的集团的绩效具有积极的影响，尤其是在股权激励的初期，正向作用尤为明显。公司在选择激励方式时，充分考虑到员工的特征，在选择激励对象时符合公司的战略规划，在业绩指标的设计上富有层次、稳健和有效性，为我国去家族化的上市公司股权激励工作提供了借鉴和参考。
（1）从美的集团实施的多层次股权激励机制可以看出，股权激励是家族企业去家族化的有效工具，对美的的绩效产生了正面影响。通过比率分析发现企业的偿债能力、盈利能力、发展能力和营运能力都得到了增强。说明股权激励使得美的的业绩增长愈发稳定，巩固了美的在家电行业领头羊的位置，也促使了企业长期稳定发展。
（2）美的股权激励政策的推行不仅吸引和保留了大批企业核心人员，而且还在极大程度上提高了人员工作的积极性，人员结构也进一步得以优化，员工质量也得到提高。而且更加加强了企业高管与核心员工的主人翁意识，更好地为公司服务，为企业创造更多的财富与价值。
（3）自20世纪90年代引入职业经理人到如今多层次的股权激励制度，可以看出美的集团走出了具有自身特色的去家族化之路。我国在去家族化过程中的家族企业应该找到适合自己的去家族化道路，根据企业自身特点，稳步进行去家族化改革，不能急于求成，盲目模仿照搬别人的改革措施。
参考文献（略）