本文是一篇管理学论文，本文研究的文献和数据资料来源于中国知网、证券交易所和wind数据库、国家统计局、国家能源局、中国汽车工业协会和比亚迪指定披露的媒体等公开平台。
1绪论
1.1研究背景
二十一世纪，新一轮产业、技术变革迎来新兴产业的高速增长。在全球双碳目标的驱动下，其中新能源产业脱颖而出，对改善未来能源结构具有重大意义，发展前景较为广阔。我国同样全面引领低碳经济发展，将发展新能源汽车作为我国汽车工业的重大战略。在新能源汽车领域这个新赛道上，我国积极给予补贴、免征车辆购置税等政策支持，让其得以快速发展。
我国对于新能源汽车的补贴政策于2009年正式启动，2013年由北京、上海等试点城市向全国展开，期间扩大补贴范围和提高补贴标准，以鼓励新能源汽车的研发和生产，由此新能源汽车迎来了蓬勃发展的十年。2017年之前处于探索阶段，在国家各种补贴政策的支持下，同时得益于不限行规定，大幕由此拉开。但是这个阶段技术不成熟，产品价值不高，企业盈利主要靠政府优惠补贴，不利于市场健康发展。2018年开始步入调整期，尤其是19年政府补贴逐步退坡后，满足消费者需求的实用性新能源汽车产品开始增多，市场呈现良币驱逐劣币的现象。直到2021年进入高速增长发展期，在多个细分市场呈现增长趋势，且在大型SUV和中大型SUV市场中新能源汽车渗透率已经超过了40%。燃油车时代，中国品牌缺乏燃油发动机和变速器等核心技术，面对美日欧海外品牌的垄断优势存在较大差距基本赶超无望。根据中国汽车工业协会的数据显示现如今凭借新能源汽车的崛起，2024年新能源汽车在国内市场的渗透率终于突破天花板，突破了49.4%，在整个新能源汽车市场上84%是中国品牌。据国家统计局显示，我国自2015年以来产销量连续九年登顶，2023年出口量也一跃成为全球第一。回顾中国新能源汽车发展历程，特斯拉在其中的影响举足轻重，2014年特斯拉开始进驻中国市场，在上海建设工厂于2020年正式国产交付，一举得下当年的新能源汽车年度销冠。特斯拉的鲶鱼效应在冲击国内新能源汽车市场的同时，也带来了竞争活力和上下游产业链的延伸。从2013年开始没有造车背景和积淀，因为国家政策鼓励而入场的造车新势力由几十家到现在仅存8家，其中蔚来、小鹏和理想拥有产品持续优化的能力属于第一梯队。新能源汽车本身有着投入资金大、投资回报周期长等特点，而且购置补贴政策也已经在2023年正式清零，2024年开始购置税减免政策也不再普惠，绿牌路权成为唯一的普惠政策，市场内卷加剧竞争空前激烈。
1.2研究目的及意义
我国新能源汽车产业经过十多年的迅速发展，近几年更是高速增长，目前已经进入竞争发展期。特斯拉是行业的领导者，得益于成本控制良好实现盈利。造车新势力中只有理想汽车在2023年首次实现盈利。比亚迪是我国新能源汽车的头部企业，相比其他企业，成本控制较好。疫情期间，新能源汽车企业也遭受了生产计划停滞和供应链中断、消费者需求下降和国际形势严峻等多重冲击。现今，传统车企的转型、造车新势力的崛起，还有具有独特竞争力的互联网科技公司，凭借丰富的信息技术和资本运营进入新能源汽车市场。在这个过程中有很多家新能源车企因为资金链断裂、品牌建设不足和技术落后而被淘汰，这是市场竞争的结果。在多元化、激烈化的竞争格局和日益强烈的用户需求下，新能源汽车企业如何继续保持技术优势来进行成本控制、维持市场份额显得尤为重要。
1.2.1理论意义
目前关于新能源汽车企业成本管理理论层面的研究较少。传统的成本管理方式已经不适用于蓬勃发展的新能源汽车行业，大部分新能源车企成本管理模式简单粗放，忽视各个价值活动之间的关联。重点关注生产环节，忽视采购、销售等内部环节，忽视上下游价值链之间的关系，缺乏整体价值链成本管理意识。
本文从价值链视角出发，研究分析了新能源汽车企业在上下游价值链、内部价值链上的成本控制和管理现状，也分析了同行业主要竞争对手的和自身的优劣势。丰富了新能源汽车行业的成本管理研究。
2文献综述
2.1价值链理论及应用
2.1.1国外价值链理论及应用
（1）价值链理论的形成
1985年，美国学者Michael E.Porter首次提出“价值链”的概念，他认为企业的基本活动和辅助活动都可以用一个价值链来体现，所有活动都是以创造价值为目标，称之为价值活动。Shank and Govendarajan（1993）认为价值链不应该局限在企业内部和上下游企业，将竞争对手也纳入到价值链范围，才能更好地进行成本控制，实现价值创造最大化。随着经济信息化和商品信息化，传统价值链不能满足于企业成本管理的新要求。哈佛商学院的Rayport and Sviokla（1996）在Michel E.Porter的价值链基础上，于《开发虚拟价值链》一书中提出虚拟价值链理论，认为虚拟价值链活动不同于实体活动而是非线性活动。Hines et al.（1998）认为企业价值链管理的终极目标是满足顾客需求，在传统价值链基础上加入“集成物料价值的运输线”构建新的价值链理论。
Adrian Slywotzky首次提出价值网的概念，他指出由于顾客的需求增加、互联网的冲击以及市场高度竞争，企业应将传统的供应链转变为价值网。DavidBovet于2001年对价值网理论作进一步发展，价值网模式下将顾客需求和企业价值活动连接起来，采用数字信息快速配送产品，降低分销成本；加强供应商群与顾客订单信息的匹配。
2.2汽车制造企业成本管理研究
2.2.1国外汽车制造企业成本管理研究
国外成本管理理论经过多年发展日益丰富，主要有作业成本管理和战略成本管理两种方法，侧重点也从事后控制转变为战略成本管理角度。
1971年George Staubus首次设计了作业成本管理系统，标志着作业成本法的萌芽。英国教授Robin Roslender于1995年提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式。英国教授Cooper and Slagmulder（1998）年提出了以作业成本法为核心的成本管理办法。Diefenbach et al.（2018）为了更好地进行成本管理尝试建立了成本控制系统模型。Yoshikawa et al.（2019）研究认为作业成本法虽然不能解决所有的成本管理问题，但是可以提供如何有效进行成本管理的思路。
Wenah（2022）通过多案例研究汽车行业材料采购成本管理。Ahlsell et al.（2022）基于多个案例数据，比较了传统制造和增材制造下的汽车零部件供应链总成本，研究表明增材制造生产下在节省成本上可以显示出更大的潜力。Özcan（2023）研究作业成本法和时间作业成本法在汽车行业生产公司的成本有效性分析，研究表明时间作业成本法产生的产品单位成本更低。
3相关概念及理论基础...........................11
3.1相关概念....................................11
3.1.1价值链..........................................11
3.1.2成本管理.............................11
4价值链视角下新能源汽车企业成本管理框架...........................14
4.1新能源汽车行业特点...........................14
4.1.1技术研发门槛较低..........................14
4.1.2采购管控难度更大.....................14
5价值链视角下比亚迪公司成本管理分析..................22
5.1公司基本概况......................................22
5.1.1公司简介.............................22
5.1.2行业背景...................................22
5价值链视角下比亚迪公司成本管理分析
5.1公司基本概况
5.1.1公司简介
比亚迪股份有限公司，是一家成立于1995年的高新技术企业，总部位于中国广东深圳。一开始是锂电池生产企业，后来才慢慢扩展到汽车领域。经过多年发展成为国内新能源汽车领域的龙头企业，也进入了日本、德国等国外市场。
比亚迪自2022年3月起，停止燃油车的整车生产和销售，未来将专注于纯电动和插电式混合动力的新能源汽车业务。拥有自主研发的刀片电池、DM超级混动技术等核心技术。关键业务包括新能源汽车的研发、生产和销售，以及电池等核心零部件的制造。在新能源汽车领域，比亚迪凭借领先的技术和丰富的产品线，持续推动市场增长；在电池业务方面，比亚迪更是全球领先的供应商之一，为众多知名汽车制造商提供高质量的电池产品。布局新能源汽车上中下游全产业链。2024年上半年，新能源汽车及电池业务占公司整体营收的75.82%。
比亚迪的车型成功覆盖了从低端到中高端市场的各个细分领域。2023年全球销量首次超越了奔驰和宝马，跻身全球最畅销车企前十之列，标志着中国汽车自主品牌首次杀入全球汽车销量前十的历史性突破。2024年上半年，比亚迪新能源汽车的全球市场份额不断增长，特别是在新能源汽车领域，比亚迪的纯电板块市场份额达到了27.2%，插混板块更是占据了60.5%的市场份额。
2024年是公司成立三十周年，在11月18日发布并交付了第1000万辆新能源车，车型为腾势Z9豪华三厢轿车，标志着达到了一个新的阶段。
7研究不足与展望
本文研究的文献和数据资料来源于中国知网、证券交易所和wind数据库、国家统计局、国家能源局、中国汽车工业协会和比亚迪指定披露的媒体等公开平台。
本文研究选择了比亚迪为案例公司，构建价值链成本管理框架，分析其上下游、内部价值链成本管理情况，横向对比了特斯拉、蔚小理同行业竞争对手价值链成本管理。通过研究分析得出比亚迪通过深入核心业务、剥离边缘业务等手段，以此来控制成本。并给出优化建议：优化管理外部供应商、深化布局高端、海外市场、优化生产模式、持续技术创新、坚持协同化发展。让比亚迪在控制成本较为理想的情况下，更进一步追赶特斯拉，提高成本控制水平。同在新能源汽车领域的企业，可以学习和借鉴比亚迪的成功经验，提高行业整体成本管理水平和盈利能力。
由于上汽、广汽等公司的新能源汽车业务占比20-50%，且财报数据中并未详细披露与新能源汽车业务相关的数据，无法使用年报数据进行横向对比。本文对于燃油车这个替代品竞争对手，只进行了粗略对比分析。
未来可基于技术创新价值链、全球价值链视角分析我国新能源汽车企业的成本管理问题，为新能源车企成本管理模式提供更丰富的理论研究，为我国新能源汽车产业发展提供更多、更全面的思路。
参考文献（略）