第一章 引言
1.1 研究背景
改革开放 40年“Made in China” （中国制造）一词经常代表低成本制造，我们制造的产品从服装到智能手机，从冰箱到空调凭借低廉丰富的劳动力，很长时间被认为是世界工厂。然而随着时代变化，劳动者就业观念的转变，最低工资增长，中国制造业面临高成本压力，不能继续依靠低成本保持优势地位，中国周边的东南亚国家劳动力充足，整体国家经济水平与中国还有差距，国民收入低，换言之就是劳动力成本低，这些国家的低劳动力成本逐渐吸引了劳动密集型制造业的迁移设厂意愿，因此中国在人口红利逐渐消失，劳动力成本持续增长的趋势下，要想继续保持在国际上领先的制造业优势，就必须用智能化制造取代劳动密集型制造。
J 公司是美资工厂，总部在美国佛罗里达州圣彼得斯堡，在纽约证券中心上市，1999 年进入中国为知名品牌企业提供电子技术解决方案和组装服务，员工目前人数约1 万 5 千人。公司过去享受低廉劳动力和政府补贴获得迅猛发展，但近年受国内制造业成本不断上升，国际中美贸易摩擦的双重影响下公司部分订单不得不转移到海外兄弟厂来降低成本。为适应市场环境变化，公司在 2015年订下 10年目标 ——在 2025年完成向智能制造工厂转型。
在这 10 年目标实现过程，公司需要定期回顾分步目标在预设轨道的完成情况，并依据当期目标的完成情况制定未来下一步的目标，如果当期分步目标按预定计划完成，是公司哪方面的优势促成，如果分步目标未按期完成，是公司哪方面存在不足并制订改善对策。在这个定期回顾的过程里面，员工技能和经验储备情况也是重要的一项指标，因为向智能工厂转型不仅仅是购买新机器，软件的更新换代，供应链整合等，还需要员工能力能满足智能化工厂要求。现代人力资源的角色已经升级为配合企业战略目标的实现，不再是埋首于文件堆的人事职能部门，因此笔者提出绩效考核结果有效运用能帮助企业了解人力储备情况。
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1.2 研究目标与意义
本文研究目标是解决公司基层员工绩效考核结果应用问题，通过调查考核结果的应用现状找出问题根本原因，最后提出适合公司的改善方案。希望改进方案能解决目前考核结果应用流于形式的问题，真正发挥绩效结果的意义——改进员工绩效，激发员工潜能，有针对性开发培训课程，帮助公司实现向智能化工厂转型的目标。
（1）理论意义
把公司绩效考核结果应用问题进行研究提出改善方案，通过参考国内外适用于绩效考核结果应用的相关理论，能够将所学习的相关知识融会贯通。笔者研究了近些年关于绩效考核的论文，大多数都是从提升绩效考核准确度为视角来分析和提出改善方案，而从绩效考核结果应用视角进行分析的论文相对比较少，所以笔者希望为学术研究提供新的素材。
（2）实际意义
对公司基层员工绩效考核结果应用问题做调查，发掘整理绩效考核结果应用值得继续保留的好做法，对绩效考核结果运用不足之处，结合公司实际情况做改善使绩效结果能体现和改善基层员工技能储备情况为公司实现智能工厂转型提供参考。同时通过提供给员工有积极意义的反馈和建议，使员工经验或能力得到增长从而激发员工工作中的投入度和满意度，这对公司和员工个人都是双赢的果实。最后，解决公司绩效考核的问题是人力资源管理中的常见话题，希望本文的研究对其他企业所涉及的相关话题有所参考借鉴。
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第二章 J公司基层员工绩效考核结果应用现状
2.1 J 公司基本概况
2.1.1 J 公司介绍
J 公司成立于 1966 年，位于美国佛罗里达州圣彼得斯堡，在纽约证券中心上市的跨国集团，经营业务是为不同行业提供产品设计，制造，物流供应和产品管理服务，2017 财年营收达 210 亿美元，在行业排名稳居第四位，仅次于台湾鸿海集团，台湾和硕联合及美国伟创力。J 公司目前在 29 个国家设立 100 个工厂，员工雇佣人数约 20 万；为保持行业领先地位，J 公司致力成为全球提供领先技术和可靠服务的公司，为知名品牌企业或新生技术初创公司提供高标准服务；目前主要客户包括苹果，通用汽车，斑马，法莱奥，惠普，艾默生，施乐，西门子，思科，诺华，太阳电力;进入新时代，J公司提出五大理念来顺应时代变化—赋权给员工，加快创新进程，提供全球灵活的制造服务，提供优质工程解决方案，提供供应链解决方案；
J 电子（广州）有限公司是集团旗下的全资子公司，主要业务是提供电子技术解决方案和组装服务。它是 J 公司在 1999 年收购通用电子通信器材有限公司，并籍此在中国的广州番禺建立起第一家制造工厂，2003 年 4 月 J 电子（广州）有限公司搬迁至广州经济技术开发区厂区，目前厂区占地 40 万平方米，员工人数约 1 万 5 千人，是集团旗下最大的 EMS 生产基地。
J 电子（广州）有限公司组织（下面简称公司）架构按事业部划分来满足客户业务需求。依据客户产品所在行业目前划分三大事业部，每个事业部有 7 大部门配合营运，营运管理部负责该事业部成本控制并协调资源调配，工程部包含制造工程部，测试工程部和工业工程部为产品生产环节提供技术支持，制造部负责产品生产制造环节，品质部负责产品品质异常处理，还负责与客户日常沟通联系和担任事业部审核协调员，物料部包括生产计划部，采购部他们职责分别是依据客户出货时间安排生产时间和保证生产所需物料及时供应；供应链管理部负责稽核供应商供货资质和解决来料异常问题；其余职能部门为公司营运提供支持，船务部负责产品运到客户指定目的地，人力资源和行政部，信息工程部，法务部和设施部，它们共同职责是保证公司在合法合规前提下正常运作并为生产环节提供高质量的人力支持。
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2.2 J 公司基层员工绩效考核状况
2.2.1 绩效考核方法
公司除了高层管理者绩效考核加入领导力水平考核外，其余的中层管理者和基层员工的考核方法都是采用关键业绩指标，关键业绩指标的特征是把企业战略目标层层分解，并找出驱动企业战略的因素，使员工个人工作目标与公司发展保持一致。每个基层员工依据直属上级的绩效计划制定本年度的个人绩效目标和工作计划，拟定绩效目标和工作计划后上传到系统，等待上级审批通过，审核不通过，需要修改后再次提交。
绩效评分标准分为五个等级，5 分表示卓越，员工工作表现持续优秀，超越期望，4 分表示良好，员工工作表现经常超越期望，展现专业的工作技能或经验，3 分表示合格，员工工作表现稳定达到要求，熟练掌握工作技能或具备成熟的经验。2 分表示差强人意，员工工作有时达到工作目标，较多时候需要上级指引，1 分表示不及格，员工表现持续不达标，绩效需要改善。
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第三章 J 公司基层员工绩效考核结果应用问题与原因分析....................23
3.1 访谈分析实施 ............................. 23
3.1.1 对中层管理者访谈问题设计..................... 23
3.1.2 中层管理者访谈资料整理............................23
第四章 J 公司基层员工绩效考核结果应用改善对策...........................33
4.1 增强人力资源部门在绩效考核结果中的作用 ..................... 33
4.1.1 人力资源部门在绩效考核结果应用中要担任顾问角色.................... 33
4.1.2 人力资源部门在绩效考核结果中要担任检查监督角色..................... 33
第四章 J公司基层员工绩效考核结果应用改善对策
4.1 增强人力资源部门在绩效考核结果中的作用
人力资源部门在绩效考核结果应用中应该担任顾问和协调者的角色。也就是说人力资源部门应该成为改善员工绩效考核结果的顾问，协调和监督整个考核结果应用流程的工作，并及处理来自绩效考核结果应用中的各方咨询。
4.1.1 人力资源部门在绩效考核结果应用中要担任顾问角色
尽管公司已经推行现有的绩效考核方案多年，但是任何方案都需要根据公司战略调整而及时进行修正以匹配最新的战略方向，绩效考核结果应用也不例外。人力资源在绩效考核结果应用中扮演的角色之一就是提前分析当前培训方案是否有针对性地改善员工绩效以匹配企业战略，有哪些地方需要调整优化，其次，人力资源部门应该主动与各个部门了解他们在绩效考核结果应用中的疑惑，及时解答问题，并提出有价值的见解和思路。最后，绩效考核结果的推广使用需要得到公司高层的支持，人力资源需要以顾问的角色让高层理解有效使用绩效考核结果对公司的帮助。
4.1.2 人力资源部门在绩效考核结果中要担任检查监督角色
人力资源在绩效考核中除了担任顾问角色外，还要担任检查监督角色。这两个不同的角色并不矛盾，反而是互相补充的。绩效考核结果的应用情况需要有专门的团队及时了解跟进，包括绩效考核结果应用在每个方面的做法是否正确，例如绩效目标是否在约定时间内完成，目标有否按正确的方式制定，考核双方有否沟通绩效考核标准，当绩效考核结果不达标，有否按照程序进入绩效改进环节，这不仅仅是一般的文书工作，而应该把看待的角度上升为让绩效考核对公司在员工管理方面起法律保护作用，当发生劳动纠纷的时候，有充分的资料维护公司正当利益。
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结论
在制造业行业转型升级的市场背景下，J 公司要实现在 2025 年完成向智能工厂转型的目标就要改善目前绩效考核结果应用问题。
本文以 J 公司基层员工为研究对象，通过访谈法和问卷调查法对基层员工绩效考核结果应用问题进行诊断分析，根据绩效考核结果在岗位调动，薪酬调整，员工个人发展，培训方案方面的应用进行调查访谈，并运用 DMAIC，鱼骨头分析法分析问题成因。找出问题成因后提出改善方案，改善方案参考培训方式理论，绩效考核目的理论，薪酬公平理论，双因素激励理论，同时联系 J 公司基层员工实际情况提出解决对策。
在查阅并总结文献内容和分析本文调研结果的基层上，得出具体结论如下：
（1）人力资源部门没有充分发挥在绩效考核中的作用
人力资源管理最高的目标是实现战略人力资源管理，将人力资源活动的所有活动与企业目标直接挂钩，强调人力资源政策，实践都是为了能匹配企业战略。目前公司人力资源部在绩效考核中发挥的作用有限，负责绩效考核系统使用手册制作，监督和跟进考核步骤的完成情况，制定不同绩效等级的调薪比例和不同等级人数百分比参考比例。对于绩效考核问题的改善或从更高角度去考虑如何使绩效考核结果匹配企业战略，目前没有专门的团队负责。
（2）公司缺乏引导中层管理者重视员工发展的机制
绩效考核结果的应用以发展员工为目的可以提高绩效考核公平感，公司重视员工发展，但缺乏相应的激励机制，中层管理者承担着承接公司战略宣传，带领团队落实战略执行，在工作节奏忙碌的情况下疏于关注员工发展。激励中层管理者关注员工发展可以采用精神激励法，通过提升中层管理者在公司人才战略中的贡献引导和推动中层管理者关注员工培养，进而实现绩效考核结果以发展员工为目的。
参考文献（略）