1 国际工程项目管理模式
1.2 设计—建造模式
设计—建造模式(Design- Building, D/B)是指承包商负责工程项目的设计、施工安装全过程的总承包, 因此也称为设计和施工总承包模式。D/B 模式的优点: 绝大部分风险由总承包商承担, 使业主的投资比较固定,不用担心索赔问题; 业主只需项目建成并验收及启动项目, 将其投入运行, 节省了时间和精力。D/B 模式的缺点: 总承包商因水平原因而导致设计质量可能不高; 业主的投资费用较传统模式略高。
1.3 建筑工程管理模式
建筑工程管理模式( Construction Management,CM) 就是从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的 CM 单位( 或 CM 经理) 参与到建设工程实施过程中来, 以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。具体又分为代理型 CM和风险型 CM, 区别在于 CM 单位( 或 CM 经理) 除担任业主的咨询和代理外, 是否担任施工总承包商的角色。CM模式的优点: 设计的“可施工性”好, 施工效率高, 节省了时间, 缩短了工期; 由于工期缩短, 业主可以提前营运并收回投资; 业主对项目进行直接控制。CM模式的缺点: 风险较大, 项目费用的估计并不完全准确, 业主无法对整体和局部费用( 例如索赔和变更) 充分把握; 设计和投标的不确定因素以及业主和承包方的压力使得设计质量受到影响。
1.4 建造—运营—移交模式
建造—运营—移交模式 ( Building- Operating-Transferring, BOT) 是指东道国政府通过特许权协议将某个应由政府出资营建管理的公共基础设施交给私营企业融资、建设、经营、维护直至特许期结束时将该设施完整地、无偿地移交给政府。BOT 模式的优点: 能减轻政府财政负担和国际债务, 优化项目, 建设效率高, 成本较低; 政府几乎完成了风险转移, 承包商风险较大。BOT 模式的缺点: 政府需花费一定气力开辟新的公共项目资金通道; 政府难以对工程全过程实施监控。
1.5 项目管理承包模式
项目管理承包模式( Project Management Con-tractor, PMC) 就是具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商, 受业主委托, 作为业主的代表或业主延伸, 帮助业主在项目前期策划, 进行可行性研究, 制定项目、计划、融资方案, 并在设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效控制工程质量、进度和费用, 保证项目的成功实施, 该模式一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。具体又分为项目定义阶段和执行阶段。PMC 模式的优点: 有利于业主取得高额的非公司负债型融资; 业主和承包商风险共担, 利益共享,不仅有利于节约项目投资, 而且使得管理水平提高;建设管理期的机构得到精简。PMC 模式的局限性: 只适合大公司业主联合的大型的项目; PMC 有取得国际贷款机构的信用, 获取国际贷款的能力; 项目复杂且难度很大。
1.6 EPC 模式
国内很多学者对 http://www.1daixie.com/dxpmplw/ Engineering-Procurement-Con-struction( EPC) 的翻译都不相同, 有些翻译为业主委托承包商承包建设模式。该模式是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体, 负责整个工程项目的设计、设备和材料采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务[1]。还有一些则认为是设计- 采购- 建造( 施工) 模式, 因为 EPC 模式在名称上突出了 Procurement, 表明在这种模式中, 材料和工程设备的采购完全由 EPC 承包单位负责[2]。根据模式的自身特点, 笔者理解为全建设工程采购模式, 这样显得更为贴切其模式的内容。但在未得到我国学术界和工程界普遍认可的情况下, 本文仍然采用英文的原文。EPC 模式的优点: 业主承担的风险小, 工作量小, 只需对承包商过去业绩进行审查, 尤其是在其它采用 EPC 模式的工程上的业绩, 并注重对承包商投标书中技术文件的审查以及质量保证体系进行审查; 总价合同制, 避免了不确定因素引起的调价;施工过程中, 承包商履行合同中义务, 利于简化管理工作程序, 保证工程按预定的时间建成。EPC 模式的局限性: 由于认识问题和体制问题等多方面原因, EPC 总承包模式目前在国内依然存在很多争论, 远非国内项目建设的主流[3]; 大多适用于规模较大、工期较长且具有相当的技术复杂性的工程; 总价合同的合理性、科学性、竞争性相对较差。
1.7 Partnering 模式
Partnering 模式顾名思义, 是伙伴合作。不同的研究机构对于 Partnering 有着不同的定义, 应用最为广泛的是美国建筑工业研究院( CII) 的定义, CII将 Partnering 定义为: Partnering 项目管理模式是两个或两个以上的组织, 为了满足特定的商业利益, 最大程度地利用每个参与方的资源所达成的长期约定。Partnering 模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议; 在充分考虑各方利益的基础上确定建设工程共同的目标: 建立工作小组, 及时沟通以避免争议和诉讼的产生, 相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题, 共同分担工程风险和有关费用, 以保证参与各方目标和利益的实现[2]。Partnering 模式的优点: 业主避免了在选择施工单位方面的风险, 而且可以大大降低“交易成本”,缩短建设周期, 取得更好的投资效益; 建立在公平公正之上的合作关系, 使得整个工程的效率提高;
2 国际工程项目管理模式的借鉴与启示
现阶段我国工程管理体制存在着诸如思想落后, 管理模式相关法规不健全, 国际先进管理模式理论和使用范围研究不深入等问题, 与国际惯例无论从体制上、水平上都相去甚远。因此改革现行工程管理体制, 加速与国际惯例接轨, 加紧构造适应国际建筑市场发展需要的、符合社会主义市场经济要求的新的管理体制和管理模式是当务之急。因而改革中要求我们有选择、有目的地借鉴国外的先进管理模式。
2.1 借 鉴
可以借鉴如下国外的先进管理方法:①项目管理组织结构层次简化简洁有效, 职责分明, 关系明确, 业主、设计方、承包方、供货方在充分考虑各方利益的基础上确定建设工程共同的目标, 协调合作, 并且充分发挥了市场机制的作用。②通过专业化、系统化、细化的管理方法, 整合资源, 实现项目管理利益的最大化, 认识到其集成化、基准化的特点, 使得项目管理水平整体提高。③充分考虑施工过程中诸如水文地质、合同变更、法律法规等外界因素, 力求得到最符合工程和业主实际的项目管理模式。
2.2 启 示
从国际工程项目管理模式中, 可以得到如下启示:①深入研究和掌握国际通用的项目管理模式以及它们的使用范围, 衡量其利弊, 继而针对国内工程自身特点, 寻求一套适合于社会主义市场经济发展的“中国化”工程管理模式与体系。②摆脱我国现行的工程监理制度的束缚, 在全面考虑国内具体工程环境、特点的前提下, 敢于将国际通用工程管理模式在我国进行实践。③健全与管理模式相关的法规, 落实和完善项目法人负责制。④建议发展工程咨询行业, 对现有的工程公司以及项目管理公司按国际惯例进行运作改造和培育。⑤推广 PMC 模式。邹蔷[2]在工程项目管理模式研究一文中详细地阐述了我国选择 PMC 模式的原因和在实际中存在的问题。⑥笔者提出国家大型工程例如电厂、石油开发、地铁、海底公路、冶金等基础设施宜采用 EPC+Part-nering 模式。首先, EPC 模式下, 业主的风险基本转移给了承包商, 业主只需监督其工作, 管理相对宽松。其次, 总价合同制, 避免了不确定因素引起的调价和施工过程中的变更。虽然 EPC 模式有其局限性, 但有了Part-nering 模式的补充, 结合的优越性便得到了体现。业主和承包商在诚信的基础上长期合作, 既到达了“双赢”的目的, 又保证了基础设施工程的质量。
参考文献
[1] 高小康.国际工程项目管理模式及其发展[J].建设监理,2006, (4): 27- 29.
[2] 邹蔷.工程项目管理模式研究[D].成都: 西南交通大学,2006.
[3] 徐文胜.国际工程项目管理模式及其发展趋势初探[J].轻金属, 2006, (10): 51- 54.
[4] 孟宪海.国际工程项目管理新模式———Partnering[J].项目管理, 2006, (4): 48- 50.
[5] 贾广社.项目总控(Project Controlling)———建设工程的新型管理模式[M].上海: 同济大学出版社, 2003.