第一章 绪论
1.1 问题提出和诊断意义
1.1.1 问题提出
经济一体化的进程使企业面临更加严峻的竞争环境和挑战，外部环境的变化和竞争态势让企业必须对内部的经营情况和管理方式进行改革，在变革中改善自身的问题才能不被时势所淘汰。MX 建筑施工公司成立于 2010 年，在其将近 9 年的发展过程中，承担了很多工程类的施工工作。主要包括有工程方面的施工、房屋建筑施工总承包工程和市政方面的施工工程。其主营业务是路桥工程、市政工程以及房屋建筑等工程方面的总承包工作。目前建筑施工行业的黄金时代已经过去，MX 公司面临了更加残酷的竞争态势，因此研究不应该停留在依靠行业优势而是内部管理效率和产出效率来获得市场竞争优势。越来越多的企业已经意识到企业是由“人”组成的实体，人力资源管理特别是对企业的绩效管理对于企业的长远发展是至关重要的。
第三章 MX 公司绩效管理诊断设计及数据分析 .............................. 141.1 问题提出和诊断意义
1.1.1 问题提出
经济一体化的进程使企业面临更加严峻的竞争环境和挑战，外部环境的变化和竞争态势让企业必须对内部的经营情况和管理方式进行改革，在变革中改善自身的问题才能不被时势所淘汰。MX 建筑施工公司成立于 2010 年，在其将近 9 年的发展过程中，承担了很多工程类的施工工作。主要包括有工程方面的施工、房屋建筑施工总承包工程和市政方面的施工工程。其主营业务是路桥工程、市政工程以及房屋建筑等工程方面的总承包工作。目前建筑施工行业的黄金时代已经过去，MX 公司面临了更加残酷的竞争态势，因此研究不应该停留在依靠行业优势而是内部管理效率和产出效率来获得市场竞争优势。越来越多的企业已经意识到企业是由“人”组成的实体，人力资源管理特别是对企业的绩效管理对于企业的长远发展是至关重要的。
从业务上看，MX 公司在过去一年的时间里，产值、和业务量同比有所增加，2016年到 2018 年的三年里，营业收入分别为 5.02 亿元、6 亿元、6.11 亿元。同行业同规模中也处于中上游水平，但利润率并没有明显增加反而有略微下滑的趋势，从 2016 年到2018 年三年里，利润分别为 0.45 亿元、0.59 亿元、0.55 亿元。从内部管理来看，虽然成立时间不短，但是目前 MX 建筑施工公司内部对人员的绩效管理仅仅停留在基本的考核阶段，绩效考核的结果在前几个季度基于平均化，考核者担心做“坏人”后影响员工积极性，导致绩效管理失效。同时 MX 公司并没有引入科学的工具以及进行全局的绩效管控，员工知识和技能以及积极性也不高。现在 MX 公司面临的重要的挑战在于：
1．员工的工作积极性不高。MX 公司的绩效考核较为零散且缺乏科学依据，大多考核指标并没有经过严谨地测算和推导，只是管理者依据自己的经验制定；
2．MX 公司在业务量和产值提升的情况下，经营利润率却保持不变甚至有下降趋势。由于建筑施工行业的竞争者进入门槛日渐降低，越来越多的企业进入分割市场份额，内部管理提升效率就显得至关重要；
2．MX 公司在业务量和产值提升的情况下，经营利润率却保持不变甚至有下降趋势。由于建筑施工行业的竞争者进入门槛日渐降低，越来越多的企业进入分割市场份额，内部管理提升效率就显得至关重要；
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第二章 MX 建筑施工公司绩效管理现状
1.2 文献综述
1.2.1 绩效考核与绩效管理的区别
研究绩效管理需要先了解绩效的含义，绩效是业绩和效果的综合。目前绩效的含义有两大类别，第一类认为绩效是一种工作结果，Bernadin（1995）等人认为企业中的工作结果与投资价值、客户满意度等密切相关，而这种结果就是企业的绩效[1]。另一类认为绩效更多的是一种过程，能够带来关键成果的某种行为，学者 Campbell（1990）的观点是绩效是关键行为，这种行为能够带来良好的工作结果，个人的贡献为关键行为的呈现方式[2]。绩效考核是绩效管理流程中的一部分，学者 E. B. Flipp（1997）指出，对员工基于高级别职务的胜任力和积极工作状态，开展定期、有组织性的评估就是绩效考核的内容。学者赵曙明（1998）也在其研究中指出绩效考核考核人员对被考核人员进行的一种有计划和组织性考察评估的过程。
绩效管理是一个完整的阶段性活动，是管理者和下属员工一起制定工作目标，监督绩效行为以及对绩效结果进行反馈的过程，其主要步骤包括计划、考核、反馈、结果应用和后续的改进等程序。通常在企业实践中企业会混淆绩效管理和绩效考核两个概念，但是绩效管理和绩效考核是有比较大的区别的。简单来说，绩效考核是采用特定的指标对员工的行为进行评估并运用考核结果进行行为引导。绩效管理是整个完整的流程和体系，绩效考核只是绩效管理中的一个环节。绩效管理重在管理，是以提升人员能力为目标，重在反馈和绩效改进，部门负责人和员工之间需要建立良好的沟通氛围。本文的研究中所采用的绩效管理的定义是，企业的目的是为了达成战略目标，首先制定了相应绩效计划，在过程中定期评估员工的行为以及结果，并对其进行反馈，运用激励等措施提高员工和组织绩效的过程[3]。
1.2.1 绩效考核与绩效管理的区别
研究绩效管理需要先了解绩效的含义，绩效是业绩和效果的综合。目前绩效的含义有两大类别，第一类认为绩效是一种工作结果，Bernadin（1995）等人认为企业中的工作结果与投资价值、客户满意度等密切相关，而这种结果就是企业的绩效[1]。另一类认为绩效更多的是一种过程，能够带来关键成果的某种行为，学者 Campbell（1990）的观点是绩效是关键行为，这种行为能够带来良好的工作结果，个人的贡献为关键行为的呈现方式[2]。绩效考核是绩效管理流程中的一部分，学者 E. B. Flipp（1997）指出，对员工基于高级别职务的胜任力和积极工作状态，开展定期、有组织性的评估就是绩效考核的内容。学者赵曙明（1998）也在其研究中指出绩效考核考核人员对被考核人员进行的一种有计划和组织性考察评估的过程。
绩效管理是一个完整的阶段性活动，是管理者和下属员工一起制定工作目标，监督绩效行为以及对绩效结果进行反馈的过程，其主要步骤包括计划、考核、反馈、结果应用和后续的改进等程序。通常在企业实践中企业会混淆绩效管理和绩效考核两个概念，但是绩效管理和绩效考核是有比较大的区别的。简单来说，绩效考核是采用特定的指标对员工的行为进行评估并运用考核结果进行行为引导。绩效管理是整个完整的流程和体系，绩效考核只是绩效管理中的一个环节。绩效管理重在管理，是以提升人员能力为目标，重在反馈和绩效改进，部门负责人和员工之间需要建立良好的沟通氛围。本文的研究中所采用的绩效管理的定义是，企业的目的是为了达成战略目标，首先制定了相应绩效计划，在过程中定期评估员工的行为以及结果，并对其进行反馈，运用激励等措施提高员工和组织绩效的过程[3]。
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第二章 MX 建筑施工公司绩效管理现状
2.1 MX 建筑施工公司简介
2.1.1 公司介绍
2010 年 10 月，MX 建筑施工公司成立，成立之初的定位即从事建筑施工相关的业务。MX 公司是一家经营资质充分的建筑施工类公司，其拥有的资质不仅包括工程施工方面的，还包括房屋建筑方面的以及市政工程方面的一级资质。MX 公司主要的营收来源于以上资质工程的总承包工作。
MX 公司的组织架构为传统组织结构仍为较为传统的直线式组织结构，MX 公司下设 6 个部门，主要包括行政部、质量安全管理部、工程技术部、经营部、财务部、物资管理部。MX 公司的注册资本金为 2 亿元。目前公司内的员工有 200 多人，主要人员角色及构成为：项目经理 10 余人、高级职称人员有 20 余人、中级职称人员有 30 余人、初级职称人员有 50 余人、技工 90 余人。
2.1.1 公司介绍
2010 年 10 月，MX 建筑施工公司成立，成立之初的定位即从事建筑施工相关的业务。MX 公司是一家经营资质充分的建筑施工类公司，其拥有的资质不仅包括工程施工方面的，还包括房屋建筑方面的以及市政工程方面的一级资质。MX 公司主要的营收来源于以上资质工程的总承包工作。
MX 公司的组织架构为传统组织结构仍为较为传统的直线式组织结构，MX 公司下设 6 个部门，主要包括行政部、质量安全管理部、工程技术部、经营部、财务部、物资管理部。MX 公司的注册资本金为 2 亿元。目前公司内的员工有 200 多人，主要人员角色及构成为：项目经理 10 余人、高级职称人员有 20 余人、中级职称人员有 30 余人、初级职称人员有 50 余人、技工 90 余人。
MX 建筑施工公司成立至今，公司坚持“用心筑造世界”的企业精神，公司一直将“重质量、守信誉、精细制造、人性管理”这一管理思想贯彻在整个业务运作过程中，除了要让企业持续不断地发展壮大，也不断提升企业的资质水平，MX 公司一直坚持质量优先的理念，以客户为中心，视信誉为生命。安全生产的习惯和服务的意识帮助树立了 MX 公司的企业形象，客户和业务也越来越认可公司。
公司发展至今一直都秉持着客户服务的宗旨，坚持守合同、重信用的经营理念。MX 公司将自身利于和社会利益有机地结合起来，在谋求公司发展的同时不忘为社会做出应有的贡献，目前 MX 公司在各类路桥和市政和房屋建筑工程的业务中稳步前进。
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2.2 MX 建筑施工公司人力资源现状
2.2.1 MX 建筑施工公司的组织架构
研究在了解 MX 建筑施工公司的人力资源现状之前，需要对公司整体的组织架构有一个基本的认识。公司最高层为总经理，公司内设行政部、质量安全管理部、工程技术部、经营部、财务部、物资管理部，这些部门直接对总经理负责，人力资源团队隶属于行政部。具体组织架构如图 2-1 所示。
目前 MX 公司的组织架构还是一个较为传统的架构，因为 MX 公司的主要收入和利润来源为项目，建议 MX 公司进行项目制绩效管理，相关重要的人员纳入项目考核，增强项目管控，能够更好地推动业务发展。
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2.2 MX 建筑施工公司人力资源现状
2.2.1 MX 建筑施工公司的组织架构
研究在了解 MX 建筑施工公司的人力资源现状之前，需要对公司整体的组织架构有一个基本的认识。公司最高层为总经理，公司内设行政部、质量安全管理部、工程技术部、经营部、财务部、物资管理部，这些部门直接对总经理负责，人力资源团队隶属于行政部。具体组织架构如图 2-1 所示。
目前 MX 公司的组织架构还是一个较为传统的架构，因为 MX 公司的主要收入和利润来源为项目，建议 MX 公司进行项目制绩效管理，相关重要的人员纳入项目考核，增强项目管控，能够更好地推动业务发展。
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3.1 MX 建筑施工公司的绩效管理文件分析 ................................ 14
3.2 访谈设计及访谈结果分析 ...................................... 15
第四章 MX 建筑施工公司绩效管理系统优化方案 ................................ 26
4.1 将绩效管理系统与企业战略紧密联系在一起 .......................... 26
4.2 MX 建筑施工公司的绩效管理系统设计思路 ............................. 27
第四章 MX 建筑施工公司绩效管理系统优化方案
4.1 将绩效管理系统与企业战略紧密联系在一起
通过前文的内容作者可以发现，绩效管理和 MX 公司的战略联系并不是非常紧密，企业战略是对公司绩效管理系统落地非常重要的一个背景因素，好的绩效管理系统应该有一个动态化的反馈机制，需要分析在一个周期的绩效考核结束之后目标值与实际完成值之间的差距，这种差距的发现与反馈就是战略的监控机制。因此绩效管理与战略的联动应该是动态的、持续更新的过程、传统绩效管理的弊端在于由于各种因素的关系，绩效指标往往会在一年的中间失效。但是当 MX 公司采用了战略导向的绩效管理，就会驱动员工做对企业影响比较大的重要的事情， 为企业创造价值。MX 公司可以采用相应的平衡计分卡工具进行战略分解，采用财务和非财务指标进行综合评判，从而能够全面帮助 MX 公司达成绩效目标。因此 MX 公司需要采取一定的措施确保战略能够和绩效管理系统紧密联系起来：
通过前文的内容作者可以发现，绩效管理和 MX 公司的战略联系并不是非常紧密，企业战略是对公司绩效管理系统落地非常重要的一个背景因素，好的绩效管理系统应该有一个动态化的反馈机制，需要分析在一个周期的绩效考核结束之后目标值与实际完成值之间的差距，这种差距的发现与反馈就是战略的监控机制。因此绩效管理与战略的联动应该是动态的、持续更新的过程、传统绩效管理的弊端在于由于各种因素的关系，绩效指标往往会在一年的中间失效。但是当 MX 公司采用了战略导向的绩效管理，就会驱动员工做对企业影响比较大的重要的事情， 为企业创造价值。MX 公司可以采用相应的平衡计分卡工具进行战略分解，采用财务和非财务指标进行综合评判，从而能够全面帮助 MX 公司达成绩效目标。因此 MX 公司需要采取一定的措施确保战略能够和绩效管理系统紧密联系起来：
1．明确并有效分解 MX 公司的战略。MX 公司的战略不仅需要在不同时间维度上进行分解即分解为年度、季度和月度目标，让员工了解到在不同时间需要采取什么行动来保障和支持公司战略，同时也工作的过程中能够随时监控并进行动态调整。除了从时间维度，公司也需要将战略进行逐级分解，将指标分解到部门，让部门清楚自己在战略落地过程中承担什么样的角色，需要提供什么样的结果，如何创造价值；同时部门要将其目标分解到每一级员工，员工要根据部门的指标结果确定每一时间段的工作重点。通过这样的层层分解，保证战略的上下一致性。
2．通过绩效管理系统让员工明确考核结果，从而能够认清自己的优势和劣势。员工在工作的过程中逐步理解公司的战略，通过分解的目标能够向上进行管理，将个人目标和企业目标进行融合，利用工作行动和价值产出来支持部门和 MX 公司的目标。同时员工能够从这个绩效管理的全过程中正确认识到自己应该具备的态度、能力和行为，以及需要产出的结果以及目前的现状与需要达到目标之间的差距，明确改善的方向，最终实现个人职业生涯与公司的共同发展。
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结论2．通过绩效管理系统让员工明确考核结果，从而能够认清自己的优势和劣势。员工在工作的过程中逐步理解公司的战略，通过分解的目标能够向上进行管理，将个人目标和企业目标进行融合，利用工作行动和价值产出来支持部门和 MX 公司的目标。同时员工能够从这个绩效管理的全过程中正确认识到自己应该具备的态度、能力和行为，以及需要产出的结果以及目前的现状与需要达到目标之间的差距，明确改善的方向，最终实现个人职业生涯与公司的共同发展。
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本研究以 MX 公司的绩效管理情况为研究对象，首先提出了研究问题即 MX 公司的绩效管理问题应如何解决以及进行绩效管理诊断的意义。在了解了现有绩效考核和绩效管理管理的相关定义的文献，同时了解了目前建筑施工企业绩效管理的问题和经验的基础上，明确了以平衡计分卡为理论基础的系统性的绩效管理工具，为后续的绩效管理问题原因分析提供了理论支持。接下来研究对公司的介绍和发展历程进行了描述，阐述了MX 公司的人力资源现状和组织现状，并进一步揭示了 MX 公司的绩效管理现状。在了解以上现状后，作者进行了绩效管理问题的诊断分析，第一步对绩效管理相关文件进行了分析，后面进行了访谈和问卷调查，结合数据提出了 MX 公司绩效管理中存在的核心问题原因。最终研究提出了 MX 公司基于平衡计分卡的绩效管理系统优化方案。
针对 MX 公司绩效管理的诊断，具体结论如下：
（1）MX 公司现有的绩效管理是片面的，只有简单的考核和激励，不能起到推动业务发展的作用，基于平衡计分卡的绩效管理工具能够更加科学的考核员工，促进公司目标的达成。
（2）MX 公司的绩效管理系统需要从计划、考核、反馈、结果应用进行全方位的优化，绩效指标的设计需要结合公司的关键成功因素，才能更好地支持和与业务相融合。绩效考核指标结合平衡计分卡四个维度的设计，采用层次分析法能够更科学地进行考核。
（3）在整个绩效管理系统中，绩效面谈反馈和结果应用是非常重要的。良好的沟通能够促使上下级之间更好地了解彼此的不足同时能够进行下一步的改进。员工不仅仅在工作中需要被管控，更需要激励。因此在绩效结果出具之后需要进行结果应用，对表现优秀的员工要进行嘉奖，对表现不尽如人意的员工需要有相应的惩罚措施。
（4）绩效管理系统不是一成不变的，在企业的每个不同的发展阶段都应该有不同管控和激励方案，对 MX 公司目前情况来说，需要对公司级和部门级的绩效进行管理，保障公司战略目标的实现，而对员工级可适当放权，要求他们能够完成部门/项目目标即可。
（2）MX 公司的绩效管理系统需要从计划、考核、反馈、结果应用进行全方位的优化，绩效指标的设计需要结合公司的关键成功因素，才能更好地支持和与业务相融合。绩效考核指标结合平衡计分卡四个维度的设计，采用层次分析法能够更科学地进行考核。
（3）在整个绩效管理系统中，绩效面谈反馈和结果应用是非常重要的。良好的沟通能够促使上下级之间更好地了解彼此的不足同时能够进行下一步的改进。员工不仅仅在工作中需要被管控，更需要激励。因此在绩效结果出具之后需要进行结果应用，对表现优秀的员工要进行嘉奖，对表现不尽如人意的员工需要有相应的惩罚措施。
（4）绩效管理系统不是一成不变的，在企业的每个不同的发展阶段都应该有不同管控和激励方案，对 MX 公司目前情况来说，需要对公司级和部门级的绩效进行管理，保障公司战略目标的实现，而对员工级可适当放权，要求他们能够完成部门/项目目标即可。
（5）对 MX 公司来说，绩效管理系统的落地离不开保障措施，首先需要有一个良好的组织文化氛围，需要员工有绩效意识。同时沟通渠道需要比较畅通，大家能够畅所欲言，同时也能够发现问题后及时沟通。
参考文献（略）
参考文献（略）